Gouvernance | Page 3

Bonjour à toutes et à tous, signalons que les investisseurs s’unissent de plus en plus pour défendre la responsabilité sociétale : « Onze investisseurs s’unissent pour changer les choses » (Le Devoir, 7 juin 2018).

Alors que s’apprête à débuter le Sommet du G7, 11 investisseurs institutionnels menés entre autres par la Caisse de dépôt et placement du Québec unissent leurs forces dans l’espoir de réaliser une série d’avancées dans les domaines des changements climatiques, de l’égalité entre les sexes ainsi que du déficit d’infrastructures. En collaboration avec le Régime de retraite des enseignantes et enseignants de l’Ontario, la Caisse souhaite que le groupe d’investisseurs — dont l’actif sous gestion dépasse 6000 milliards — mette à profit son approche à plus long terme, généralement plus adéquate pour relever des défis d’envergure. Leurs intentions ont été dévoilées à Toronto, mercredi, dans le cadre d’une conférence de presse à laquelle participaient entre autres le ministre fédéral des Finances, Bill Morneau, ainsi que son homologue à l’Environnement et au Changement climatique, Catherine McKenna.

Bonjour à toutes et à tous, Novethic propose un billet bien intéressant sur la place des salariés dans la gouvernance d’entreprise : « Donner plus de pouvoirs aux salariés pour prévenir les crises industrielles ».

Libérer la parole des salariés dans l’entreprise permettrait de mieux prévenir les crises environnementales et sanitaires qui mettent en danger les consommateurs, la planète et la réputation des entreprises. C’est l’avis de Philippe Martinez, numéro 1 de la CGT, qui s’exprimait le 15 janvier au micro de France Inter, à l’occasion de l’affaire Lactalis.

Donner plus de parole et de pouvoirs aux salariés au sein de l’entreprise est l’un des points abordés dans la grande réflexion en cours sur la réforme de l’entreprise dans le cadre du projet de loi Pacte . C’est ce qu’on appelle la codétermination, soit le renforcement de la présence des salariés aux conseils d’administration et de surveillance des entreprises.

De nombreux syndicats, chefs d’entreprise, universitaires et politiques se font les chantres d’une codétermination à la française, qui concernerait non plus seulement les très grandes entreprises mais aussi des grandes PME et les entreprises cotées.

Rappelons que la loi PACTE visant à réformer le modèle des entreprises prévoit de mieux associer les salariés aux fruits de la croissance en développant notamment des dispositifs d’épargne salariale, d’intéressement et de participation des salariés notamment dans les PME. Les salariés seront également mis en avant dans les CA. Jusque-là, dans la loi, les entreprises disposant d’un conseil d’administration, devaient nommer au moins un administrateur salarié. La loi leur en imposera désormais 2 à partir de 8 administrateurs. C’est moins ce que préconisait le rapport Notat/Senard rendu à l’hiver 2018.

À la prochaine…

Comme signalé sur le blogue, La Loi canadienne sur les sociétés par actions a été modifiée et la réforme va bientôt entrée en vigueur. Dans ce billet du cabinet Norton Rose Fulbright, Tracey Kernahann et Katherine Prusinkiewicz proposent le billet suivant : « La Loi canadienne sur les sociétés par actions a été modifiée » (mai 2018).

Après un périple de 19 mois à la Chambre des communes et au Sénat, des modifications longuement attendues de la Loi canadienne sur les sociétés par actions (LCSA) ont finalement été adoptées le 19 avril 2018 et ont obtenu la sanction royale le 1^er mai 2018. Bien que certaines modifications soient entrées en vigueur au moment de l’obtention de la sanction royale, la plupart des modifications prendront effet à une date qui reste à déterminer par le gouvernement fédéral, ce qui pourrait prendre encore du temps, puisque des modifications de la réglementation soutenant la LCSA doivent être parachevées. De fait, Corporations Canada a indiqué qu’il faudra encore entre 18 et 24 mois pour que toutes les modifications entrent en vigueur. Les principales modifications (dont aucune n’est en vigueur) auront une incidence sur l’élection des administrateurs, les communications avec les actionnaires et la présentation des politiques en matière de diversité, ainsi que les statistiques touchant les administrateurs et les membres de la haute direction des sociétés cotées en bourse et constituées sous le régime de la LCSA (modifications).

Bien que le débat à la Chambre des communes et au Sénat relatif aux modifications ait été centré sur les questions de diversité au sein des administrateurs et des membres de la haute direction (plus de 80 % du temps de débat a été consacré à cette question), la majorité des modifications ont trait à l’élection des administrateurs et à la méthode qu’utilisent les sociétés pour envoyer l’information à leurs actionnaires. Le texte qui suit résume les principales modifications de la LCSA qui, vraisemblablement, n’entreront pas en vigueur avant 2020.

À la prochaine…

Bonjour à toutes et à tous, Vanessa van Coppenhagen et Shivani Naidoo proposent un bilan du Code de gouvernance sud-africain : « The South African King IV Report on Corporate Governance: themes and variations » (janvier 2017).

Extrait :

Inclusivity

One of King IV’s objectives is to broaden its acceptance by making it accessible and fit for implementation across a variety of sectors and organisational types. King IV contains sector supplements in respect of municipalities, non-profit organisations, retirement funds, small and medium enterprises and state-owned organisations, which provide direction and guidance on how to apply the principles and recommended practices in these sectors and organisational types.

As is the case in King III, King IV adopts a stakeholder-inclusive approach, meaning that the governing body should take into consideration the “legitimate and reasonable needs, interests and expectations of all material stakeholders in the execution of its duties in the best interests of the organisation over time”. Stakeholders include shareholders, employees, consumers, the community and the environment. Under this approach, the interests of shareholders and funders, and the interests of other sources of value creation (including social and relationship capital), should be given equal status and should be balanced over time, responding to current circumstances, but always in the best interests of the company in the longer term.

Integrated thinking

King IV has further developed the principles of integrated thinking and integrated reporting seen in King III. Through integrated thinking, an organisation should “take into account the connectivity and interdependence between a range of factors that affect an organisation’s ability to create value over time”. One of King IV’s objectives is to reinforce corporate governance as a holistic and interrelated set of arrangements to be understood and implemented in an integrated way. Integrated thinking underpins:

• the stakeholder inclusive approach, in that the interests of shareholders and stakeholders are interdependent;
• recognition that the organisation and society are interdependent, in that the organisation is a provider/developer of wealth, goods, services, employment and intellectual capital and society provides an operating environment, consumer base and skills;
• recognition that the organisation is a corporate citizen, having responsibilities to its own workplace, the economy, society and the environment; and
• sustainable development, in that the organisation operates in the context of the economy, society and the natural environment and present needs should not compromise the needs of future generations.

Integrated reporting is an outcome of integrated thinking.

À la prochaine…

Bonjour à toutes et à tous, Curtis Milhaupt et Mariana Pargendler offre un bel article sur SSRN intitulé : « Governance Challenges of Listed State-Owned Enterprises Around the World: National Experiences and a Framework for Reform ».

Pour un résumé, voir ici (Oxford Business Law Blog).

The national experiences we discuss are rich and diverse. The principal takeaway from the effort to discern patterns in SOE governance in the countries we have surveyed is the lack of pattern. Diversity appears to be the hallmark of governance of listed SOEs around the world. This finding is probably not surprising, given that SOEs are products of states and often enjoy privileged access to lawmakers and regulators by virtue of their provenance. As such, it is natural for SOE governance to reflect the characteristics of national governance—that is, the characteristics and quality of a national regulatory regime for SOEs are deeply influenced by the prevailing national philosophy about the proper scope of state ownership of enterprises, separation of powers, the level of corruption in society, and related factors.

Moreover, at least a level of informal observation, the quality of SOE governance appears to be quite closely correlated with the quality of political governance in a given country. But clearly there are examples of sound SOE governance around the world and innovative approaches to the challenge of SOE governance that may offer guidance to policymakers elsewhere. The diversity of approaches to SOE governance revealed by our study—even among countries that have managed the challenges relatively well—may be cause for optimism, by suggesting that effective governance strategies can be forged with the tools at hand in a given institutional environment, when coupled with appropriate doses of imagination and political will.

In contrast to the implicit message of the international best practice guidelines prescribed by the OECD and the World Bank, there is also no set ‘roadmap’ for successful SOE governance. Indeed, ‘success’ in this field may be a contestable term. Based on the foreign experience we have surveyed and our own analysis of the governance challenges of listed SOEs, we suggest that policy makers seeking to improve the existing regime for mixed-ownership enterprises consider a number of areas from ownership structure and board composition to structural incentives and enforcement.

À la prochaine…

Ivan

Bonjour à toutes et à tous, je vous renvoie à ce billet de MM. Allaire et Dauphin qui porte sur le rôle du CA en matière de rémunération : « Des principes, même quand ça va mal » (Le Devoir, 14 avril 2017).

Petit extrait :

Une responsabilité cruciale pour tout conseil d’administration est certes de maintenir et de renforcer la réputation de l’entreprise auprès des publics critiques pour son succès et sa survie. Les conseils doivent, c’est la loi, agir dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Ils doivent se préoccuper de l’impact des montants payés à leurs dirigeants sur la légitimité sociale de leur entreprise.

Toutefois, établir une juste rémunération pour les dirigeants d’entreprise est devenu, pour leurs conseils d’administration, une sorte de noeud gordien ; mais au fil des années, en conséquence des pressions exercées sur les conseils, des principes de rémunération généralement reconnus (PRGR) furent proposés et adoptés par la plupart des entreprises.

(…)

En somme, dans un contexte de redressement parfois avec retentissement social et politique, le conseil d’administration doit concevoir des programmes de rémunération inédits et sensibles à ces réalités.

Un porte-parole du conseil, son président ou, si celui-ci est en cause, l’administrateur principal, doit défendre les décisions du conseil sur les tribunes médiatiques. Contrairement à la pratique ayant cours au Royaume-Uni, où le président du conseil devient le principal porte-parole de la société pour tout ce qui relève de la gouvernance, les conseils d’administration nord-américains adoptent à tort une posture effacée et s’absentent de la scène médiatique quand l’entreprise dont ils assument la gouvernance est soumise à des critiques.

À la prochaine…

Ivan

Publié le 8 décembre 2016, le nouveau Code de gouvernance hollandais propose un nouveau paradigme tourné résolument vers le long-terme. Sur l’Oxford Business Law Blog, vous trouverez un intéressant article de Wachtell, Lipton, Rosen & Katz intitulé : « The Dutch Corporate Governance Code and The New Paradigm ».

Both the New Paradigm and the Dutch Code fundamentally envision a company as a long-term alliance between its shareholders and other stakeholders. They are both based on the notions that a company should and will be effectively managed for long-term growth and increased value, pursue thoughtful ESG and CSR policies, be transparent, be appropriately responsive to shareholder interests and engage with shareholders and other stakeholders.

Like The New Paradigm, the Dutch Code is fundamentally designed to promote long-term growth and value creation.  The management board is tasked with achieving this goal and the supervisory board is tasked with monitoring the management board’s efforts to achieve it.

The long-term investment provisions of the Dutch Code are cogent and succinct, and relate so closely to the essence of The New Paradigm that they are worth quoting in full (…)

À la prochaine…

Ivan Tchotourian