autres publications | Page 3

Alors que le Québec parle beaucoup ces derniers temps de la protection des sièges sociaux de ses grandes entreprisxes, l’IGOPP publie un travail sur cette problématique en se posant tout simplement la question de savoir si ces sièges sociaux sont réellement en péril : « Les sièges sociaux des grandes entreprises du Québec sont-ils en péril? » (29 septembre 2016).

Plus de six mois après le fait, la vente de Rona à la société américaine Lowe’s continue de créer des remous politiques. Une première tentative d’acquisition de Rona par Lowe’s en 2012 avait pris un caractère plus ou moins hostile, ce qui avait suscité une vigoureuse réaction de la part du gouvernement du Québec. Celui-ci ordonna aux institutions financières sous son contrôle (Investissement Québec) et incita celles susceptibles à son influence (la Caisse de dépôt et placement, le Fonds de solidarité de la FTQ) de prendre une position de blocage dans l’actionnariat de Rona. Ce qui fut fait afin de conserver le siège social au Québec.

Lowe’s se retira alors de l’opération. Mais les négociations reprirent en 2015 afin de conclure une transaction « amicale » cette fois-ci. Le conseil d’administration de Rona approuva alors unanimement la vente de la société à Lowe’s, sans que le gouvernement du Québec ne formule quelque objection devant la disparition graduelle du siège social de Rona.

La question est posée : combien de grandes sociétés québécoises pourraient être achetées par des entreprises venues d’ailleurs avec comme conséquence la perte, à court ou à long terme, des fonctions stratégiques associées à leur siège social. Cette démarche d’achat peut prendre une forme dite « hostile » ou « amicale » selon que la direction de l’entreprise ciblée appuie la transaction ou s’y oppose.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, un petit détour par LinkedIn vous fera découvrir la belle synthèse (à la sauce épicée) que propose M. Mathieu Jahnich et intitulé : « 48 cas de greenwashing sur 722 publicités environnementales analysées ». Cet auteur expose un bilan 2015 « Publicité et environnement » réalisée par l’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP) et par l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME).

Extrait de cet article :

Voici les principaux résultats de cette étude dont l’objectif est d’analyser dans quelle mesure la Recommandation « Développement durable » est prise en compte par les annonceurs et leurs agences publicitaires. Plus de 700 insertions presse et bannières avec un argument écologique, diffusées entre juin et décembre 2015, ont été analysées.

Un taux de conformité très élevé

Dans un marché publicitaire stable, l’organisation par la France de la COP21 a généré une augmentation manifeste des publicités avec un argument écologique. De nombreuses entreprises ont donc profité de cet événement pour promouvoir leurs engagements en matière de développement durable.

Le taux de conformité aux règles de la publicité responsable reste très élevé (93 %), au même niveau que les années précédentes. La vague de greenwashing observée en 2009 (COP15 – Copenhague) ne s’est pas reproduite. C’est un signe de la bonne intégration des règles déontologiques par les annonceurs et leurs agences publicitaires dans leurs communications intégrant l’argument environnemental.

Des manquements qui posent question

Ces résultats encourageants ne doivent pas occulter l’autre versant du bilan :

• 36 publicités constituent un « manquement » (soit 5 %), c’est-à-dire un non-respect flagrant des règles légales et déontologiques ;
• 12 ont fait l’objet de « réserves » (soit 2 %) ; ce sont des publicités où le non-respect des normes en vigueur semble moins grave et/ou périphérique par rapport au message principal.

Une partie de ces manquements concerne des insertions presse ou bannières web réalisées par de petits annonceurs : il s’agit vraisemblablement de simples maladresses et de l’expression d’une méconnaissance des règles déontologiques.

Les autres manquements sont le fait de grandes entreprises qui peuvent pourtant compter sur leurs équipes internes et leurs agences conseils. Ces cas de greenwashing concernent la mise en scène d’un véhicule sur une voie qui n’est pas ouverte à la circulation ou l’utilisation d’éléments naturels, de logos non officiels ou d’un vocabulaire susceptible d’induire le consommateur en erreur.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le FRC vient de publier un intéressant rapport intitulé : « Corporate Culture and the Role of Boards: Report of Observations » (juillet 2016).

Quels sont les enseignements ?

• Recognise the value of culture: A healthy corporate culture is a valuable asset, a source of competitive advantage and vital to the creation and protection of long-term value. It is the board’s role to determine the purpose of the company and ensure that the company’s values, strategy and business model are aligned to it. Directors should not wait for a crisis before they focus on company culture.
  Demonstrate Leadership: Leaders, in particular the chief executive, must embody the desired culture, embedding this at all levels and in every aspect of the business. Boards have a responsibility to act where leaders do not deliver.
• Be Open and Accountable: Openness and accountability matter at every level. Good governance means a focus on how this takes place throughout the company and those who act on its behalf. It should be demonstrated in the way the company conducts business and engages with and reports to stakeholders. This involves respecting a wide range of stakeholder interests.
• Embed and Integrate: The values of the company need to inform the behaviours which are expected of all employees and suppliers. Human resources, internal audit, ethics, compliance, and risk functions should be empowered and resourced to embed values and assess culture effectively. Their voice in the boardroom should be strengthened.
• Assess, Measure and Engage: Indicators and measures used should be aligned to desired outcomes and material to the business. The board has a responsibility to understand behaviour throughout the company and to challenge where they find misalignment with values or need better information. Boards should devote sufficient resource to evaluating culture and consider how they report on it.
  Align Values and Incentives: The performance management and reward system should support and encourage behaviours consistent with the company’s purpose, values, strategy and business model. The board is responsible for explaining this alignment clearly to shareholders, employees and other stakeholders.
  Exercise Stewardship: Effective stewardship should include engagement about culture and encourage better reporting. Investors should challenge themselves about the behaviours they are encouraging in companies and to reflect on their own culture.

Voici le résumé :

Today the Financial Reporting Council (FRC) publishes the results of a study, exploring the relationship between corporate culture and long-term business success in the UK. Stakeholders and society in general have a vested interest in healthy corporate values, attitudes and behaviours that lead to sustainable growth and long term economic success.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Excellent document produit par McKinsey & Company : « Nonfinancial risk: A growing challenge for the bank » (juillet 2016). Ce document rappelle que l’extra-financier est devenu un facteur à gérer par les institutions financières…

Yet the direct financial consequences of non Financial risk (NFR) are not the only concern. The reputational damage wrought can hit a bank hard at a time when customers, shareholders, and public stakeholders are questioning banks’ business models. And there are also the personal consequences for senior managers, whom regulators increasingly hold accountable for misconduct or failure to comply with laws and regulations. All of this, and the prospect of still tighter regulation, puts considerable pressure on banks to manage NFR better.

(…) Against this backdrop, many institutions seek a more integrated NFR-management approach in order to reduce the risk of further failures, meet stakeholders’ requirements and expectations, and limit costs. This article describes the three key components of such an integrated approach: an enhanced governance framework, a set of enablers, and changes in the front office’s approach and mind-set. It is based on our work with many financial institutions globally and an informal survey of 15 global and regional banks. Some of the structures and ideas we outline here are familiar to banks from their work on financial risk; many are newly conceived for the management of nonfinancial risk. Taken together, a full implementation of these concepts represents a paradigm shift in the NFR-management practices of many banks today.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Dans son Risques et tendances n° 17 de juillet 2016, l’AMF France offre une belle cartographie des risques auxquels font face les entreprises et les marchés.

L’AMF a publié sa cartographie 2016 qui constitue un panorama de l’évolution sur un an des risques liés à l’actualité économique, financière et réglementaire. Elle analyse le financement de l’économie, les marchés ainsi que l’épargne des ménages et la gestion collective. Pour sa dixième édition, sa publication intervient quelques jours seulement après le référendum ayant conclu à la sortie du Royaume-Uni de l’Union Européenne qui constitue une décision sans précédent et ouvre une période de fortes incertitudes.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian