mission et composition du conseil d’administration | Page 38

Le journal Private Company Director détaille une étude Ernst & Young’s Center for Board Matters sur le « Board Retirement and Tenure Policies » (ici). Signalons cette statistique : Nearly 20% of Directors are Set for Board Exit !

1. Nearly 20% of directors set for board exit: Among the Fortune 100 companies with retirement policies, 19% of directorships are held by individuals within five years of reaching the board’s designated retirement age. Nearly all Fortune 100 companies have board retirement policies in place, with most companies setting the retirement age at 72.
2. S&P 500 and 1500 directors follow similar exit pattern:  18% of S&P 500 directorships are held by individuals who are 68 or older and have served on the board for 10 years or more, while 19% of S&P 1500 directorships fall within this range. While not aprecise measurement, the data reflects that the estimated portion of directors nearing retirement is significant, and greater than it was five years ago.
3. Fortune 100 board tenure policies are rare: Only four companies have them: one uses a term limit of 12 years; one uses 15 years; one uses 18 years; and one uses 20 years. As with retirement policies, board tenure policies are not binding, and most of the companies that do set term limits make clear that the board may make exceptions. Only two Fortune 100 directors are serving on boards past a designated term limit — in one case the director is the chair and CEO of the company, and in the other case the director is the board chair.

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Ivan Tchotourian

Le Financial reporting Council vient de publier un document de consultation : « UK Board Succession Planning » (ici). Voici ce qu’on peut y lire…

The FRC’s interest stems primarily from the fact that the quality of succession planning is one of the most frequent issues highlighted as a consequence of board evaluation. Stakeholders have suggested that we promote good practice to raise quality. The FRC also wishes to address the Parliamentary Commission on Banking Standards’ recommendations to the FRC on issues around director nomination, in which it commented that there is a ‘widespread perception that some “natural challengers” are sifted out by the nomination process. The nomination process greatly influences the behaviour of non-executive directors and their board careers.’

This paper is the result of discussions with a wide range of interested parties – individually and through group sessions – and analysis of other research. Our stakeholders have been extremely generous with their time and candid with their views, for which we are grateful. The aim of this paper is to look at the key issues, to identify suggestions for good practice and, more specifically, to examine how the nomination committee can play its role effectively. We are seeking to provoke discussion, and welcome your feedback on our approach and the issues and questions we have posed.

Issues explored in the paper include:

• how effective board succession planning is important to business strategy and culture;
• the role of the nomination committee;
• board evaluation and its contribution to board succession;
• identifying the internal and external ‘pipeline’ for executive and non-executive directors;
• ensuring diversity; and
• the role of institutional investors.

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Ivan Tchotourian

L’article « Refreshing the Board » de Scott Chase publié sur le journal Private Director Company aborde la délicate thématique du renouvellement des membres d’un CA.

Top businesses typically have high-performance human capital backed up with solid management processes that provide continual feedback to employees and reward talent for creating measurable profitability. Those who cannot perform to benchmarks are “managed out.” High-performance boards take a similar approach to managing themselves, via continual feedback and appropriate rewards for driving shareholder value.

Refreshing the board constitutes one of the most important – and one of the most difficult – tasks facing any group of directors. The need to refresh the board may be precipitated by any number of factors: retirement of a director, a mismatch of talents and expertise vis-à-vis current and anticipated needs and challenges, the unexpected retirement or removal of a director, and challenges to specific directors from activist shareholders and investors.

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Ivan Tchotourian

CPA Canada a publié il y a peu un rapport intitulé : « 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution et le maintien d’un conseil d’administration efficace « .

Ce document de CPA vous présente les diverses étapes de l’évolution d’un conseil d’administration, de sa constitution au renouvellement de ses membres. Les questions sont classées sous les rubriques suivantes :

• constitution du conseil d’administration (aspects structurels)
• maintien du conseil d’administration (compétences, leadership et culture)
• renouvellement des membres du conseil d’administration (planification de la relève)

Pour télécharger le rapport, cliquez ici.

Pour accéder à l’annonce de presse, cliquez ici.

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Ivan Tchotourian

Merci à l’IGOPP de nous offrir une vision des pratiques et tendances des conseils d’administration au Québec (ici). L’édition 2014 de l’étude de la gouvernance et de la rémunération des administrateurs du Top 50 québécois est une initiative conjointe de l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques (IGOPP) et de Spencer Stuart. De plus, Cette édition comprend aussi les sociétés québécoises citées dans le TOP 100 du Canadian Board Index 2014.

COMPOSITION DU CONSEIL

• Le chiffre d’affaires des 50 plus grandes entreprises québécoises en 2013 se situait entre 288 millions de dollars1 (Manac) et 37 960 millions de dollars (Alimentation Couche-Tard) ;
• 43 nouveaux administrateurs ont accédé à un siège de leur conseil d’administration au cours de l’année 2013, soit 8,4 % des 511 postes d’administrateurs siégeant au sein des conseils du TOP 50 des administrateurs : 26 hommes et 17 femmes ; 40 % des nouveaux administrateurs sont des femmes ;
• L’âge moyen des nouveaux administrateurs (57 ans) est inférieur à l’âge moyen des administrateurs en poste (61 ans). L’âge moyen des administrateurs québécois entre 2007 et 2013 n’a pas changé ;
• 39 % des nouveaux administrateurs ne sont pas des résidents du Canada. On remarque une tendance similaire pour les nouveaux administrateurs nommés au sein des conseils des entreprises du Top 100 canadien. La proportion des administrateurs nonrésidents canadiens dans les entreprises québécoises s’élève actuellement à 19 % des administrateurs ;
• 20 % des administrateurs des plus grandes entreprises québécoises sont des femmes (contre 14 % en 2007). Les fonctions clés au sein des conseils d’administration sont très largement occupées par des hommes. Cependant, le nombre de femmes administratrices augmente selon la taille de l’entreprise.

RÉMUNÉRATION DES ADMINISTRATEURS

• La médiane de la rémunération globale des administrateurs des sociétés québécoises a passé de 54 714 $ à 102 148 $ entre 2007 et 2013. Cependant, elle demeure encore inférieure à la rémunération des administrateurs des sociétés du Top 100 canadien (172 000 $) ;
• La médiane de la rémunération des présidents des conseils des sociétés québécoises est de 285 000 $ alors que celle des présidents des conseils de sociétés canadiennes est de 364 000 $. Cependant, cet écart diminue en ne considérant que les entreprises québécoises qui font partie du Top 100 canadien ;
• Les entreprises québécoises du secteur de la construction et des mines sont celles qui rémunèrent le mieux leurs administrateurs, leur rémunération médiane s’élevant à 199 475 $. Dans le cas des entreprises canadiennes, ce sont les entreprises du secteur de l’énergie qui offrent la plus haute rémunération médiane : 220 000 $ ;
• 68 % des entreprises québécoises donnent l’option à leurs administrateurs de recevoir leur rémunération sous forme de titres (actions ou unités d’actions différées, dans la majorité des cas) ; >> En moyenne, les administrateurs de sociétés québécoises détiennent 828 906 $ en titres de l’entreprise qu’ils administrent. Cet investissement varie selon la durée de leur mandat comme administrateur.

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Ivan Tchotourian

Robert G. Eccles et Tim Youmans publient une étude intéressante dans le MIT Sloan Management Review : « Why Boards Must Look Beyond Shareholders » (3 septembre 2015). Dans cet article, vous trouverez confirmée une intuition que d’autres avant nous avaient exprimée : le devoir de loyauté n’a pas que pour objectif de servir l’intérêt des actionnaires. Une comparaison de plusieurs pays le confirment !

Many executives across the globe believe that a company’s board of directors has a fiduciary duty to place shareholders’ interests above all others. However, this view of shareholder primacy is an ideology, not the law.

Our research on the board’s fiduciary duty to shareholders clearly demonstrates that the law in many countries rejects the primacy of shareholder interests.

As a separate legal person, a corporation has two basic objectives: To survive and to thrive. Shareholder value is not the objective of the corporation; it is an outcome of the corporation’s activities. While shareholders entrust their stakes in a corporation to the board of directors, shareholders are just one audience among others that the board may consider when making decisions on behalf of the corporation.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian