Gouvernance | Page 5

Bonjour à toutes et à tous, Novethic propose un billet bien intéressant sur la place des salariés dans la gouvernance d’entreprise : « Donner plus de pouvoirs aux salariés pour prévenir les crises industrielles ».

Libérer la parole des salariés dans l’entreprise permettrait de mieux prévenir les crises environnementales et sanitaires qui mettent en danger les consommateurs, la planète et la réputation des entreprises. C’est l’avis de Philippe Martinez, numéro 1 de la CGT, qui s’exprimait le 15 janvier au micro de France Inter, à l’occasion de l’affaire Lactalis.

Donner plus de parole et de pouvoirs aux salariés au sein de l’entreprise est l’un des points abordés dans la grande réflexion en cours sur la réforme de l’entreprise dans le cadre du projet de loi Pacte . C’est ce qu’on appelle la codétermination, soit le renforcement de la présence des salariés aux conseils d’administration et de surveillance des entreprises.

De nombreux syndicats, chefs d’entreprise, universitaires et politiques se font les chantres d’une codétermination à la française, qui concernerait non plus seulement les très grandes entreprises mais aussi des grandes PME et les entreprises cotées.

Rappelons que la loi PACTE visant à réformer le modèle des entreprises prévoit de mieux associer les salariés aux fruits de la croissance en développant notamment des dispositifs d’épargne salariale, d’intéressement et de participation des salariés notamment dans les PME. Les salariés seront également mis en avant dans les CA. Jusque-là, dans la loi, les entreprises disposant d’un conseil d’administration, devaient nommer au moins un administrateur salarié. La loi leur en imposera désormais 2 à partir de 8 administrateurs. C’est moins ce que préconisait le rapport Notat/Senard rendu à l’hiver 2018.

À la prochaine…

Comme signalé sur le blogue, La Loi canadienne sur les sociétés par actions a été modifiée et la réforme va bientôt entrée en vigueur. Dans ce billet du cabinet Norton Rose Fulbright, Tracey Kernahann et Katherine Prusinkiewicz proposent le billet suivant : « La Loi canadienne sur les sociétés par actions a été modifiée » (mai 2018).

Après un périple de 19 mois à la Chambre des communes et au Sénat, des modifications longuement attendues de la Loi canadienne sur les sociétés par actions (LCSA) ont finalement été adoptées le 19 avril 2018 et ont obtenu la sanction royale le 1^er mai 2018. Bien que certaines modifications soient entrées en vigueur au moment de l’obtention de la sanction royale, la plupart des modifications prendront effet à une date qui reste à déterminer par le gouvernement fédéral, ce qui pourrait prendre encore du temps, puisque des modifications de la réglementation soutenant la LCSA doivent être parachevées. De fait, Corporations Canada a indiqué qu’il faudra encore entre 18 et 24 mois pour que toutes les modifications entrent en vigueur. Les principales modifications (dont aucune n’est en vigueur) auront une incidence sur l’élection des administrateurs, les communications avec les actionnaires et la présentation des politiques en matière de diversité, ainsi que les statistiques touchant les administrateurs et les membres de la haute direction des sociétés cotées en bourse et constituées sous le régime de la LCSA (modifications).

Bien que le débat à la Chambre des communes et au Sénat relatif aux modifications ait été centré sur les questions de diversité au sein des administrateurs et des membres de la haute direction (plus de 80 % du temps de débat a été consacré à cette question), la majorité des modifications ont trait à l’élection des administrateurs et à la méthode qu’utilisent les sociétés pour envoyer l’information à leurs actionnaires. Le texte qui suit résume les principales modifications de la LCSA qui, vraisemblablement, n’entreront pas en vigueur avant 2020.

À la prochaine…

M. Jean-François Rérolle offre un billet intéressant sur l’engagement actionnarial intitulé : « Engagement actionnarial : Vers une gouvernance intégrée » (LinkedIn, 12 juin 2018). Une occasion de revenir sur une notion en pleine expansion…

L’engagement actionnarial constitue l’une des évolutions récentes les plus significatives dans le domaine de la gouvernance d’entreprise. Il recouvre le dialogue qui s’établit plus en plus fréquemment entre les émetteurs et leurs investisseurs sur des sujets liés à la façon dont l’entreprise est dirigée (la composition et le rôle du conseil, la répartition des pouvoirs, la rémunération des dirigeants…), notamment à l’occasion de la préparation des assemblées générales.

Encouragé par la réglementation européenne (directive sur le droit des actionnaires) et par sa (sur)transposition en droit français, ce dialogue s’inscrit dans la logique économique de grands investisseurs institutionnels dont la stratégie indicielle ou l’importance de l’investissement ne leur permettent pas de vendre facilement leurs actions. Privilégiant « the voice over exit », leur objectif est d’inciter les émetteurs à mettre en place une gouvernance efficace et protectrice de l’intérêt à long terme des actionnaires. (…)

Dès lors, l’analyse des investisseurs les plus sophistiqués recouvre un champ beaucoup plus large que celui de l’organisation du conseil d’administration et de ses rapports avec l’exécutif ou celui des considérations techniques liées aux résolutions de la prochaine assemblée générale. L’intérêt se concentre sur trois aspects de la gouvernance intimement connectés : la structure, les processus et les politiques. (…)

Ces trois composantes de la gouvernance sont naturellement intrinsèquement et logiquement liées. Ainsi, on attend de l’entreprise dont le projet s’inscrit dans une logique de croissance externe qu’elle puisse expliquer la façon dont le conseil est impliqué dans les opérations d’acquisition : quel a été le processus décisionnel retenu pour les opérations importantes ? Quelles sont les précautions prises pour éviter les erreurs stratégiques ? Comment s’assure-t-on de la compatibilité des projets avec les politiques de risque et d’allocation du capital définies par le conseil ? Dans quelles conditions et avec quelles précautions peut-on déroger à ces politiques ? Quels sont les critères de succès de l’opération et comment ceux-ci seront-ils suivis dans le temps ? Comment la structure de gouvernance est-elle impliquée dans ce processus de revue et de validation ? Quels sont les rôles respectifs des différents comités qui sont tous potentiellement intéressés par ce type d’opération et comment s’effectue leur coordination ?  Quelles sont les conséquences de ces opérations sur l’évaluation des dirigeants et la structure de leur rémunération ?

A la prochaine…

Bonjour à toutes et à tous, Vanessa van Coppenhagen et Shivani Naidoo proposent un bilan du Code de gouvernance sud-africain : « The South African King IV Report on Corporate Governance: themes and variations » (janvier 2017).

Extrait :

Inclusivity

One of King IV’s objectives is to broaden its acceptance by making it accessible and fit for implementation across a variety of sectors and organisational types. King IV contains sector supplements in respect of municipalities, non-profit organisations, retirement funds, small and medium enterprises and state-owned organisations, which provide direction and guidance on how to apply the principles and recommended practices in these sectors and organisational types.

As is the case in King III, King IV adopts a stakeholder-inclusive approach, meaning that the governing body should take into consideration the “legitimate and reasonable needs, interests and expectations of all material stakeholders in the execution of its duties in the best interests of the organisation over time”. Stakeholders include shareholders, employees, consumers, the community and the environment. Under this approach, the interests of shareholders and funders, and the interests of other sources of value creation (including social and relationship capital), should be given equal status and should be balanced over time, responding to current circumstances, but always in the best interests of the company in the longer term.

Integrated thinking

King IV has further developed the principles of integrated thinking and integrated reporting seen in King III. Through integrated thinking, an organisation should “take into account the connectivity and interdependence between a range of factors that affect an organisation’s ability to create value over time”. One of King IV’s objectives is to reinforce corporate governance as a holistic and interrelated set of arrangements to be understood and implemented in an integrated way. Integrated thinking underpins:

• the stakeholder inclusive approach, in that the interests of shareholders and stakeholders are interdependent;
• recognition that the organisation and society are interdependent, in that the organisation is a provider/developer of wealth, goods, services, employment and intellectual capital and society provides an operating environment, consumer base and skills;
• recognition that the organisation is a corporate citizen, having responsibilities to its own workplace, the economy, society and the environment; and
• sustainable development, in that the organisation operates in the context of the economy, society and the natural environment and present needs should not compromise the needs of future generations.

Integrated reporting is an outcome of integrated thinking.

À la prochaine…

Les professeurs Alain Couret et Bruno Dondero offrent une belle tribune sur le projet de loi PACTE et ses conséquences sur le droit des sociétés : « Projet de loi PACTE : dispositions de droit des sociétés » (CMS Francis Lefebvre, juin 2018).

Mesure-phare : intérêt social élargi et raison d’être (article 61)

L’idée, dont on a beaucoup parlé, est de faire entrer dans le Code civil une référence aux intérêts sociaux et environnementaux (rapport Notat-Senard).

Figurera à l’article 1833 du Code civil un alinéa supplémentaire selon lequel « La société est gérée dans son intérêt social et en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Une référence sera aussi ajoutée aux articles L.225-35 et L.225-64 du Code de commerce, textes relatifs à la société anonyme.

Une question est celle des sanctions qui pourraient frapper une société qui ne respecterait pas cette règle. Ce ne sera pas la nullité de la société (une modification de l’article 1844-10 du Code civil est envisagée), mais ce pourrait être la nullité des actes pris par les organes sociaux dès lors que le nouvel alinéa de l’article 1833 du Code civil est une « disposition impérative ».

Il sera par ailleurs indiqué à l’article 1835 du Code civil que les statuts d’une société « peuvent préciser la raison d’être dont la société entend se doter dans la réalisation de son activité ». Cette raison d’être devra, le cas échéant, être prise en considération par le conseil d’administration ou le directoire, selon des modifications qui seront apportées au Code de commerce, là encore pour les seules sociétés anonymes. Une question qui se posera sera celle de la sanction de « l’oubli » par une société de sa raison d’être, question voisine de celle de la sanction du non-respect par une société de ses normes propres : code de bonne conduite, etc.

Retouche au régime des administrateurs représentant les salariés (article 62)

Aujourd’hui, le nombre de ces administrateurs représentant les salariés, dont la désignation est imposée aux sociétés employant plus de 1.000 salariés (en France, filiales comprises) ou plus de 5.000 salariés (en France et à l’étranger, filiales comprises) est de deux pour les conseils d’administration de plus de douze membres, et d’un administrateur représentant les salariés, lorsque le conseil comporte douze administrateurs ou moins.

Le projet de loi PACTE envisage d’imposer la désignation de deux administrateurs représentant les salariés dès lors que le conseil dépassera le seuil de huit administrateurs.

Mesures visant à favoriser le développement de l’actionnariat salarié (articles 59 et 60)

Dans les SAS, les offres d’actions adressées aux dirigeants, salariés et anciens salariés seront facilitées, tandis que dans les sociétés à capitaux publics, les dispositifs d’attribution d’actions aux salariés seront élargis.

À la prochaine…

Ivan

Bonjour à toutes et à tous, Curtis Milhaupt et Mariana Pargendler offre un bel article sur SSRN intitulé : « Governance Challenges of Listed State-Owned Enterprises Around the World: National Experiences and a Framework for Reform ».

Pour un résumé, voir ici (Oxford Business Law Blog).

The national experiences we discuss are rich and diverse. The principal takeaway from the effort to discern patterns in SOE governance in the countries we have surveyed is the lack of pattern. Diversity appears to be the hallmark of governance of listed SOEs around the world. This finding is probably not surprising, given that SOEs are products of states and often enjoy privileged access to lawmakers and regulators by virtue of their provenance. As such, it is natural for SOE governance to reflect the characteristics of national governance—that is, the characteristics and quality of a national regulatory regime for SOEs are deeply influenced by the prevailing national philosophy about the proper scope of state ownership of enterprises, separation of powers, the level of corruption in society, and related factors.

Moreover, at least a level of informal observation, the quality of SOE governance appears to be quite closely correlated with the quality of political governance in a given country. But clearly there are examples of sound SOE governance around the world and innovative approaches to the challenge of SOE governance that may offer guidance to policymakers elsewhere. The diversity of approaches to SOE governance revealed by our study—even among countries that have managed the challenges relatively well—may be cause for optimism, by suggesting that effective governance strategies can be forged with the tools at hand in a given institutional environment, when coupled with appropriate doses of imagination and political will.

In contrast to the implicit message of the international best practice guidelines prescribed by the OECD and the World Bank, there is also no set ‘roadmap’ for successful SOE governance. Indeed, ‘success’ in this field may be a contestable term. Based on the foreign experience we have surveyed and our own analysis of the governance challenges of listed SOEs, we suggest that policy makers seeking to improve the existing regime for mixed-ownership enterprises consider a number of areas from ownership structure and board composition to structural incentives and enforcement.

À la prochaine…

Ivan

Bonjour à toutes et à tous, je vous renvoie à ce billet de MM. Allaire et Dauphin qui porte sur le rôle du CA en matière de rémunération : « Des principes, même quand ça va mal » (Le Devoir, 14 avril 2017).

Petit extrait :

Une responsabilité cruciale pour tout conseil d’administration est certes de maintenir et de renforcer la réputation de l’entreprise auprès des publics critiques pour son succès et sa survie. Les conseils doivent, c’est la loi, agir dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Ils doivent se préoccuper de l’impact des montants payés à leurs dirigeants sur la légitimité sociale de leur entreprise.

Toutefois, établir une juste rémunération pour les dirigeants d’entreprise est devenu, pour leurs conseils d’administration, une sorte de noeud gordien ; mais au fil des années, en conséquence des pressions exercées sur les conseils, des principes de rémunération généralement reconnus (PRGR) furent proposés et adoptés par la plupart des entreprises.

(…)

En somme, dans un contexte de redressement parfois avec retentissement social et politique, le conseil d’administration doit concevoir des programmes de rémunération inédits et sensibles à ces réalités.

Un porte-parole du conseil, son président ou, si celui-ci est en cause, l’administrateur principal, doit défendre les décisions du conseil sur les tribunes médiatiques. Contrairement à la pratique ayant cours au Royaume-Uni, où le président du conseil devient le principal porte-parole de la société pour tout ce qui relève de la gouvernance, les conseils d’administration nord-américains adoptent à tort une posture effacée et s’absentent de la scène médiatique quand l’entreprise dont ils assument la gouvernance est soumise à des critiques.

À la prochaine…

Ivan