Gouvernance | Page 6

Douglas Chia dans Corporate Board Member offre une belle lecture sur les trois voies autour desquelles le CA pourrait penser la gouvernance d,entreprise de demain : « Three Ways for Boards to Rethink Governance ».

Extrait :

1. The Board’s Role: Rethink what the board is there to do.

Everyone agrees that the role of the board has changed over the past two decades, not from the perspective of a director’s fiduciary duties, but rather through stakeholders with increased expectations for what the board is there to do and lower tolerance for underperformance from their perspectives. For many boards, the ground that represents their role has noticeably shifted under their feet. But, when was the last time the board met in executive session for the express purpose of thinking about how the company’s stakeholders look at the board’s role and what that particular company needs from its board? Most annual board self-evaluations are brief sessions for the independent directors to ask each other “How do we think we’re doing?” without deeper thought about what it is they need to be doing to best serve that company.

Boards should set aside time to rethink their role in the context of the fundamental changes their companies will be facing going forward. A board can do this by taking its self-evaluation to the next level and by revisiting its charter, mission statement or governance principles as an exercise in rethinking its purpose. As companies face a new world order, it is more important than ever for the entire board to be on the same page for what it is there to do.

2. The Board’s Committees: Rethink whether the board’s committee structure is stakeholder-driven.

The tide of companies turning away from shareholder primacy and committing (or recommitting) to the stakeholder model of governance creates the conditions for boards to step back and look at how they allocate their attention to the interests of each of the commonly-thought-of key stakeholders: customers, employees, communities and shareholders. A board typically handles its agenda by covering high-level concerns at the full board level and delegating to its standing committees those subjects of particular importance to the company requiring more specific and deeper dives.

Currently, the committees prescribed by law are audit, compensation and nominating.  These three committees are largely designed look after the direct interests of the shareholders. So, where do the direct interests of the other three stakeholders get covered? If the answer is “at the full board level,” it may be time to rethink whether that still works and if certain interests of stakeholders other than shareholders should receive deeper-dive treatment in committee. The board can do this by mapping each of the items it covers—both at the full board and in committees—to one or more of the four stakeholders.  Upon doing this, it may become apparent that the allocation of the board’s time is out of balance, and the customers, employees, and communities could use more attention at the committee level.

This may mean adjusting or redesigning the structure and scope of the board’s committees. Some boards already have standing committees to cover subjects that relate more directly to its customers (e.g., risk, product safety, innovation) and communities (e.g., public policy).  Recently, there have been calls for boards to “reimagine” the scope of their compensation committees to cover the company’s overall workforce and issues of human capital going far beyond executive compensation and benefits.  It may be time for boards go even further to rethink whether its governance is truly stakeholder-driven and reimagine how to restructure its agenda and committees to understand and balance the interests of the corporation’s four key stakeholders.

3. The Board’s Resources: Rethink whether the board is sufficiently resourced versus sufficiently paid.

Before March 2020, director compensation had been on a steady, upward trend on the notion that directors are being asked to spend more and more time on their board duties and should be paid commensurate with the amount of work. During the COVID-19 pandemic, in addition to cutting the pay of the CEO and other executives, many boards have temporarily reduced director compensation, not so much hold down costs, but to show employees that the people with ultimate accountability are willing to impose real sacrifices on themselves. If the assumption is that director compensation will go back up to its original levels once business goes “back to normal,” boards need to rethink that.

Boards have felt the pile-on effect of stakeholders continually expecting them to oversee additional areas of concern and own them in a bigger way: political spending, climate change, cybersecurity, data privacy, human capital, artificial intelligence and now pandemic preparedness, just to name a few. Like with all individuals, while a director can be compensated for increased amounts of work, his or her capacity to do a good job will eventually reach its limit, regardless of how much you pay them. What they need are additional resources.

À la prochaine…

Intéressante tribune dans La presse par Milville Tremblay : « Faire ce qui est juste » (14 juillet 2020). Cela semble une évidence mais il est bon de le rappeler !

Extrait :

Faire ce qui est juste, c’est placer la barre plus haut que la légalité des décisions et la satisfaction des seuls actionnaires. Même dans l’adversité, on s’attend aujourd’hui à ce que les dirigeants tiennent compte des besoins légitimes de toutes les parties prenantes de l’entreprise : les employés, les clients, les fournisseurs, les gouvernements, la société en général, l’environnement et, bien sûr, les actionnaires.

(…) Considérer ne veut pas dire donner raison à tous ou nuire à personne. Une compagnie n’est pas l’État-providence. Parfois les dirigeants doivent prendre des décisions qui font mal, mais beaucoup dépend de la manière.

L’opinion publique juge sévèrement ceux qui exigent des sacrifices de tous — sans toucher à leurs propres privilèges, comme on l’a vu chez Bombardier.

(…) Le tribunal de l’opinion publique tranche vite et sans appel. La bonne réputation d’une entreprise prend des années à bâtir et se brise en un instant. Non seulement les dirigeants doivent-ils prendre des décisions justes, mais aussi savoir communiquer avec franchise, surtout s’il y a eu faute. Ceux qui espèrent que leurs bourdes passeront inaperçues courent un risque élevé.

Les bailleurs de fonds exercent aussi une pression accrue sur les patrons. Un nombre croissant de grands gestionnaires d’actifs intègrent les dimensions ESG (pour environnement, social et gouvernance) dans la sélection des sociétés en portefeuille. Les grandes caisses de retraite publiques canadiennes, telle la Caisse de dépôt et placement du Québec, sont du nombre. Ces gestionnaires de fonds commencent à retirer leur appui aux dirigeants qui s’entêtent dans l’erreur et aux administrateurs qui les tolèrent, leur adressent des remontrances derrière les portes closes ou préfèrent les actions d’un concurrent, qui fait ce qui est juste.

(…) On s’attend aujourd’hui à ce que les dirigeants saisissent rapidement les changements de valeurs portés par l’air du temps, ce qui n’est pas évident pour ceux qui s’isolent avec des gens qui pensent comme eux. Il est trop tard, s’ils attendent de réagir à ce qui est devenu évident.

En matière de gouvernance, on regrette les trop lents progrès pour faire place aux femmes à la haute direction et dans les conseils d’administration.

Et si on décante le mouvement Black Lives Matters, on réalise que la diversité ne se limite pas au sexe. Il ne s’agit pas seulement d’une question d’équité, mais d’intégrer des perspectives variées pour de meilleures décisions.

Le profit n’est plus une finalité, mais une exigence pour assurer la croissance à long terme de l’entreprise. Sans profit, les sources de capital se tarissent et avec elles la capacité d’investir et d’innover.

Mais au-delà des profits, les dirigeants doivent réfléchir à l’utilité sociale de leur entreprise, comme le recommande la Business Roundtable, une association de PDG américains. Le piège, comme d’autres modes en management, est qu’il n’en résultera qu’un slogan, que les employés découvriront creux.

Le regard des employés est souvent plus cynique que celui du public, car ils sont mieux placés pour déceler les écarts entre le discours et la réalité. Les dirigeants qui posent des gestes cohérents et qui reconnaissent les inévitables manquements ont de meilleures chances de mobiliser leurs troupes. Les travailleurs du savoir, particulièrement les milléniaux, ne s’achètent plus avec un bon salaire et une table de billard. Ils veulent aussi que l’entreprise reflète leurs valeurs.

La crise braque les projecteurs sur la manière dont la gouvernance traite la dimension sociale de l’entreprise, soit les lettres G et S des critères ESG. La préoccupation pour le E de l’environnement n’a pas disparu et j’y reviendrai prochainement.

En effet, la plupart des patrons ont posé des gestes énergiques pour protéger la santé de leurs employés et de leurs clients. Quelques-uns se sont lancés dans la production de matériel de protection sanitaire. Plusieurs ont sabré leur salaire à l’annonce de mises à pied, bien que certains vont se refaire avec de nouvelles options d’achat d’actions à prix déprimé.

Les exemples d’entreprises sur la sellette se multiplient. Facebook fait face au boycottage de grands annonceurs pour n’avoir pas éradiqué les discours haineux de sa plateforme. Adidas est durement critiquée pour étrangler ses fournisseurs. Amazon, dénoncée pour négliger la santé de ses travailleurs durant la pandémie. Plus près de nous, Ubisoft clouée au pilori pour avoir fermé les yeux sur le harcèlement de ses employées. Pas besoin d’être devin pour anticiper les critiques des sociétés qui auront bénéficié de l’aide publique tout en recourant aux paradis fiscaux.

À la prochaine…

Sympathique petit billet de Me Lapierre du cabinet TJD sur une question simple : « Est-ce qu’une société fermée a l’obligation d’avoir un certain nombre d’administrateurs et de dirigeants issus de la diversité? ».

Extrait :

Non. Les sociétés par actions à capital fermé régies par la Loi sur les sociétés par actions et par la Loi canadienne sur les sociétés par actions n’ont pas de règles particulières à suivre en matière de diversification des membres composant le conseil d’administration et la haute direction.

Un important mouvement de diversification des administrateurs et dirigeants d’entreprises de divers secteurs a cependant vu le jour au cours des dernières années. Plusieurs sociétés canadiennes, qu’elles soient ou non des émetteurs assujettis, ont adopté, dans le cadre de ce mouvement, des politiques internes afin de promouvoir la diversité au sein de leur entreprise.

Le 1^er janvier 2020, la Loi canadienne sur les sociétés par actions a par ailleurs été modifiée afin d’imposer aux sociétés fédérales ayant fait un appel public à l’épargne et aux émetteurs émergents de divulguer à leurs actionnaires des renseignements sur la diversité au sein de leur conseil d’administration et de la haute direction. La représentation relative de quatre groupes désignés soit les femmes, les autochtones (Premières nations, Inuit et Métis), les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles est désormais obligatoire pour ces sociétés. Les sociétés doivent soit divulguer des renseignements sur leurs politiques et objectifs relativement à la représentation des groupes désignés ou expliquer les raisons pour lesquelles elles n’ont pas adopté de tels politiques et objectifs.¹ Cela aura vraisemblablement pour effet de promouvoir dans les prochaines années la participation des membres issus de ses groupes dans des postes importants au sein de ces entreprises.

Nous ne retrouvons cependant pas à l’heure actuelle cette exigence pour les sociétés à capital fermé et pour les sociétés régies par la loi provinciale. Il y a lieu d’indiquer que nombreuses sont les études et les recherches dans le milieu des affaires démontrant une corrélation entre la diversité au sein d’un conseil d’administration, la performance financière et la création de valeur pour les entreprises ayant fait le choix de diversifier le profil des candidats dans des postes décisionnels. Il serait par ailleurs pertinent pour certaines d’entre-elles de se questionner quant à la pertinence d’adopter une politique en ce sens, afin de bénéficier, qui sait, des avantages rattachés à cette diversification.

À la prochaine…

Minerva Analytics apporte une belle mise à jour à la problématique de la diversité en m’apprenant que la Grèce vient de renforcer son dispositif juridique en matière de féminisation : « Greek companies will soon be mandated to meet a 25% female quota on their boards following a landmark decision for gender diversity ».

Extrait :

The quota requirement has been included as an amendment to the bill transposing the EU Shareholder Rights Directive II (SRD II) into Greek law, and is the result of a consultation led by a group of academics specialising in corporate governance.

(…)

Overall, the directive is designed to encourage companies away from short-termism, focusing on areas such as director remuneration. However, the Greek amendment marks the first time it has been used to tackle the EU’s poor record on gender diversity at a board level.

According to the European Commission’s 2019 report on equality between men and women, since 2015, progress on corporate gender inclusivity has stalled. As of October 2018, the proportion of women on the boards of the EU’s biggest companies was only 26.7%.

Within this, France was the only EU member state with at least 40% female representation at board-level, while women account for less than a third of board-level positions in Italy, Sweden, Finland and Germany.

According to the same data, women made up less than 10% of board members in Greece.

À la prochaine…