Gouvernance | Page 7

Réflexion de Hayley Robinson sur l’introduction de la représentation des salariés au sein du CA : « Employees on the board: Theresa May’s next big idea? » (Lexology, 22 septembre 2016). L’auteure revient dans ce billet sur b.a-ba entourant cette participation, sur les avantages et les inconvénients et sur l’opportunité de la mettre en place en Grande-Bretagne.

Reviewing corporate governance appears high on the new Government’s agenda. Along with executive remuneration and a greater role for shareholders in the nomination and appointment of directors, there are signs of a greater role for employees too.

In one of her first speeches after having secured the Conservative nomination, Theresa May said this:

“I want to see changes in the way that big business is governed. The people who run big businesses are supposed to be accountable to outsiders, to non-executive directors, who are supposed to ask the difficult questions, think about the longterm and defend the interests of shareholders. In practice, they are drawn from the same, narrow social and professional circles as the executive team and – as we have seen time and time again – the scrutiny they provide is just not good enough. So if I’m Prime Minister, we’re going to change that system – and we’re going to have not just consumers represented on company boards, but workers as well.”

Introducing a requirement to have employees on company boards would represent a major structural change in the UK corporate governance regime, moving it closer to the German model where collaborative decision-making has been the norm for several decades. Mrs May has not yet brought forward any detailed plans to assist firms in understanding precisely what she intends to introduce.

Qu’en penser ?

Whether or not Mrs May’s Government proceeds with any move to introduce mandatory employee participation on boards remains to be seen. Even if it does, it seems unlikely that worker representation will reach the scale and power it has in German corporations. The UK’s single company board model, and the fact that boards might range from the very small to the very large makes it harder to devise sensible numerical limits that would fit all UK companies. The very strict statutory duties imposed on UK directors might also prove a difficult hurdle – will worker representatives be directors? If not, will they simply be second-class citizens on the board?

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Dans son blogue de Les Affaires, Philippe Leblanc aborde une belle interrogation : « Un PDG devrait-il acheter des actions sur marge? ».

Je constate que la valeur du titre de Concordia International(Tor., CXR) (anciennement Concordia Healthcare) est récemment descendu sous les 7$. Il y a près d’un an, le même titre valait plus de 110$… De fait, Concordia, affectueusement baptisé «bébé Valeant» par plusieurs, a tellement bien réussi à copier la stratégie adoptée par Valeant qu’elle l’a suivi jusque dans sa chute boursière.

Mais ce qu’il y a d’intéressant dans l’histoire de Concordia est que son président, Mark Thompson, a été forcé de vendre une grande partie de ses actions de la société à la suite d’un appel de marge. Le phénomène qui consiste à consentir à des hauts dirigeants des prêts garantis par les actions de la société qu’ils dirigent est plus répandu que je ne le croyais.

L’auteur expose en termes simples des critiques sur cette pratique qu’Il me paraît utiles de relayer ici :

• En investissant sur marge, il augmente sensiblement ses chances d’être indûment influencé par le stress dans les inévitables périodes de bouleversements boursiers. C’est encore plus vrai pour un président d’entreprise.
• Ce dernier doit prendre régulièrement des décisions stratégiques susceptibles d’avoir une incidence sur le succès à long terme de son entreprise. Or, de telles décisions surviennent souvent en périodes de grande incertitude, dans la controverse et alors que le titre de l’entreprise qu’il dirige a fait l’objet d’une correction en Bourse. Est-ce le moment idéal pour recevoir un appel de marge de son banquier?
• Le dirigeant devrait aussi prendre les décisions qui favoriseront le développement à long terme de son entreprise. Or, ne croyez-vous pas que celui qui s’est lourdement endetté pour acheter des actions de la société qu’il dirige pourrait être influencé par les émotions et par son désir de voir la valeur de ces actions s’apprécier rapidement en Bourse? Comment agira-t-il s’il reçoit un appel de marge de son courtier? Ses décisions seront-elles alors rationnelles et alignées avec les objectifs de tous les actionnaires de la société? La tentation ne sera-t-elle pas très forte de prendre des décisions qui pourraient faire bondir le titre à court terme, mais au détriment de ses perspectives à long terme?

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, la province de l’Alberta a décidé d’aller de l’avant avec le thème de la féminisation des CA. Aussi, sa commission des valeurs mobilières vient-elle de lancer une consultation publique sur un projet de type « se conformer ou s’expliquer » (Janet McFarlane, « Alberta Securities Commission proposes gender diversity rule », The Globe and Mail, 14 septembre 2014). Pour rappel, cette règle du « conformer ou s’expliquer » a été mis en place dans la plupart des autres provinces canadiennes à l’exception de l’Alberta, de la Colombie-Britannique et de l’Île du Prince Édouard..

Alberta’s securities regulator is reversing course and has unveiled a proposal to adopt new reporting rules requiring companies to disclose their approach to gender diversity on their boards.

The Alberta Securities Commission (ASC) said Wednesday it will seek public comment on a proposal to adopt “comply or explain” rules requiring companies to explain their policies regarding the representation of women on their boards and executive positions, including whether they have internal targets for women.

The rule, open for comment until Oct. 14, would not require companies to add women to their ranks or adopt a diversity policy, but would require them to explain why they have opted not to have one. Companies would also have to report on the proportion of women on their boards and in executive officer roles.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Voilà une belle capsule-vidéo portant sur cette question bien connue des juristes québécois et canadiens : « Les pouvoirs du CA peuvent-ils être restreints ou retirés ? ». Me André Vautour y répond…

Rappelons simplement qu’en vertu de l’article 213 LSAQ, les actionnaires peuvent restreindre ou retirer les pouvoirs du CA. Ils alors conclure une convention unanime par écrit qu’ils aient un droit de vote ou non. Cette convention va prévoir par exemple :

• Définition de modalités spécifiques pour l’exercice des pouvoirs du conseil : majorité spéciale…
• Rapatriement d’une partie ou de tous les pouvoirs du conseil
• Imposition de l’approbation des actionnaires ou d’un tiers avant des décisions
• Prévision d’un droit de veto ou d’une autorisation pour donner effet à certaines décisions
• Contraindre les administrateurs à poser des gestes

La décision Allard c. Myhill de 2012 (EYB 2012-213993) a utilement rappelé que :

La convention unanime peut donc restreindre en totalité les pouvoirs des administrateurs de gérer les affaires de la société.

Mais attention aux conséquences ! Les actionnaires devront assumer les mêmes responsabilités (sur ce point, je vous souhaite une bonne lecture de l’article 214 LSAQ).

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Yvan Allaire et l’IGOPP viennent de publier un très intéressant rapport de terrain sur la pratique du CA au Canada : « Performance et dynamique des conseils d’administration : un échange avec des administrateurs expérimentés ».

Une longue expérience comme administrateur de sociétés mène souvent au constat que la qualité de la gouvernance et l’efficacité d’un conseil tiennent à des facteurs subtils, difficilement quantifiables mais tout aussi importants, voire plus importants, que les aspects fiduciaires et formels.

Cette dimension informelle de la gouvernance prend forme et substance dans les échanges, les interactions sociales, l’encadrement des discussions, le style de leadership du président du conseil, dans tout ce qui se passe avant et après les réunions formelles ainsi qu’autour de la table au moment des réunions du conseil et de ses comités.

Cela est vrai pour tout type de sociétés, que ce soient une entreprise cotée en bourse, un organisme public, une société d’État, une coopérative ou un organisme sans but lucratif.

L’IGOPP estime que pour relever encore l’efficacité des conseils d’administration il est important de bien comprendre ce qui peut contribuer à une dynamique productive entre les membres d’un conseil.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian