La revue Question(s) de management (2019/4 (n° 26)) a récemment publié un intéressant numéro spécial sur la responsabilité : consultez-le ici.
Les articles abordent la RSE, le reporting extra-financiers, les rapports intégrés, la raison d’être, la publicité, la rémunération, la mission des CA… à lire !
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Plusieurs entreprises européennes ont choisi de s’immatriculer aux Pays-Bas plutôt que dans leur pays d’origine. Pourquoi ce choix ? Mme Laurence Boisseau fournit un bel éclairage dans l’article suivant : « Siège social aux Pays-Bas : les risques pour les actionnaires » (Les Échos.fr, novembre 2019).
La différence la plus sensible réside dans les actions à droit de vote multiple, qui sont autorisées aux Pays-Bas et pas en France. Dans l’Hexagone, seuls des droits de vote double sont possibles. Aux Pays-Bas existent différentes catégories d’actions, sans aucune limite sur les droits de vote. Cela permet de verrouiller un capital et donc de protéger une entreprise contre une tentative de prise de contrôle.
Autre point, moins favorable aux actionnaires, le seuil à partir duquel il est possible de déposer des résolutions aux assemblées générales. Aux Pays-Bas, il faut avoir rassemblé 3 % du capital, en France, seulement 0,5 %. Et c’est déjà beaucoup, se plaignent certains représentants de fonds. Pour déposer une résolution chez Total, cela suppose d’avoir investi plusieurs centaines de millions d’euros. En revanche, les résolutions sont votées avec les mêmes majorités, simples la plupart du temps. La majorité qualifiée, soit 66 %, concerne des modifications de statuts.
Les salaires des patrons sont en revanche scrutés de plus près en France. Pour l’instant, seule la politique de rémunération est soumise au vote des actionnaires néerlandais. Mais, en 2020, la donne sera différente car les Pays-Bas auront transposé la directive des actionnaires. L’assemblée générale votera donc les rémunérations individuelles des dirigeants, avec un vote consultatif. En France, ce vote est devenu contraignant avec la loi Sapin II suite à l’affaire Renault.
Les minoritaires sont mieux traités aux Pays-Bas en matière de retrait de la cote : le seuil à partir duquel une société peut être retirée est de 95 % aux Pays-Bas contre 90 % en France depuis la loi Pacte. Il est donc plus favorable aux minoritaires dans le premier cas.
Enfin, les Pays Bas offrent un cadre plus accueillant aux « class actions », ces actions collectives en justice par lesquelles des actionnaires peuvent demander des comptes à des entreprises. Dans certaines affaires, des plaignants ont obtenu des sommes importantes. En 2007, la justice a accordé 1,37 milliard d’euros à près de 300.000 actionnaires de la banque franco-belge Dexia, en lien avec l’effondrement du cours de Bourse en 2001. En France, les « class actions » n’existent pas pour les affaires concernant la Bourse.
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Article intéressant dans le Los Angeles Daily News à propos de choix faits par Disney : « Disney to stop paying 100,000 workers but is still on track to give shareholders $1.5 billion ». Une simple question me vient en tête : où est la RSE de la souris ?
alt Disney Co. will stop paying more than 100,000 employees this week, nearly half of its workforce, as the world’s biggest entertainment company tries to weather the coronavirus lockdown, it was reported Monday.
Suspending pay for thousands of so-called cast members will save Disney up to $500 million a month across its theme parks and hotels, which have been shut in Europe and the U.S. for almost five weeks, the Financial Times reported.
But slashing fixed costs in a more severe way than other theme-park owners, such as NBCUniversal and Warner Media, poses significant risks to the reputation of the century-old empire behind Mickey Mouse. The decision leaves Disney staff reliant on state benefits — public support that could run to hundreds of millions of dollars over coming months — even as the company protects executive-bonus schemes and a $1.5 billion dividend payment due in July.
(…) Disney over the past month has raised debt and signed new credit facilities, leaving the company with about $20 billion in fresh cash to draw upon for a downturn. “They could afford” not to furlough staff, said Rich Greenfield, analyst at BTIG, The Times reported.
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Financial Advisor publie une synthèse pertinente à l’heure de la COVID-19 : « ‘Social Washing’ Is Becoming Growing Headache For ESG Investors » (par Alastair Marsh, 10 avril 2020).
ESG investors face a new threat in the age of coronavirus: “social washing.”
Much like the greenwashing that exaggerates or misrepresents the environmental credentials of a project or a company, social washing can occur when the impact of an investment on labor rights or human rights are falsely overstated, said Arthur Krebbers, head of sustainable finance for corporates at Royal Bank of Scotland Group Plc’s NatWest Markets unit. And it’s a growing risk as investors focus more attention on social issues.
In the past six weeks, NatWest has seen a significant increase in inquiries from clients on issues such as sick leave for workers and the rights of contract workers.
The coronavirus outbreak is awakening fund managers who consider environmental, social and governance issues when investing to blind spots in their analysis of companies. While fighting climate change has been the top priority for many ESG funds, the spreading pandemic is prompting investors to put a greater emphasis on the “S” of ESG and consider how companies treat employees during the pandemic.
Krebbers’s comments followed the Principles for Responsible Investment, the biggest network of responsible investment firms, which said last month that ESG investors must up their game to hold companies accountable for social issues. The PRI emphasized how the lack of paid sick leave or benefits has left many workers in precarious positions during coronavirus lockdowns.
“The big challenge with social is the data,” Krebbers said. “The reporting tends to be more localized and it’s harder to define, especially when you compare to environmental issues where the carbon footprint provides for a well-understood, comparable metric. A lot more thought and analysis is required if we are to avoid ‘social washing’ situations.”
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Le cabinet Langlois a publié le 9 avril 2020 un intéressant billet intitulé « Entreprises : nouvelles mesures importantes de divulgation publique des actionnaires » qui expose les mesures proposées dans le budget 2020-2021 déposé le 10 mars 2020 à l’Assemblée nationale concernant la lutte contre l’évasion fiscale et l’évitement fiscal, le blanchiment d’argent, le financement d’activités criminelles et la fraude.
Dans la foulée de la consultation lancée par le gouvernement du Québec à l’automne 2019 pour renforcer la transparence corporative, des mesures sont proposées dans le budget 2020-2021 déposé le 10 mars 2020 à l’Assemblée nationale. Comme nous l’avons rapporté dans notre article du 8 octobre 2019 intitulé Le gouvernement du Québec lance une consultation sur la transparence corporative, la consultation s’ancrait sur trois propositions principales : la divulgation obligatoire au registre des entreprises du Québec (« REQ ») d’informations concernant les bénéficiaires ultimes, la recherche au REQ par nom d’individu et la divulgation des propriétaires ultimes d’immeubles.
Après avoir recueilli les commentaires du public et des acteurs du milieu corporatif et afin de poursuivre ses efforts d’accentuation de la transparence corporative, le gouvernement du Québec annonce, dans son budget, l’implantation de certains changements au REQ. Ces modifications prennent racine dans les propositions de l’automne dernier et s’articulent autour de deux axes :
1. Divulgation des informations relatives aux bénéficiaires ultimes : le gouvernement du Québec met en place une obligation, équivalente à celle déjà imposée aux sociétés régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions, pour toutes les entreprises qui exercent des activités au Québec et qui sont immatriculées au REQ en conformité avec les dispositions de la Loi sur la publicité légale des entreprises (RLRQ, chapitre P‑44.1), de déclarer au REQ les informations relatives à leurs bénéficiaires ultimes. Ces informations seront donc publiques et accessibles à toute personne qui consultera le REQ. Le gouvernement définit largement la notion de bénéficiaires ultimes afin d’inclure toute forme de contrôle direct et indirect d’une personne morale. Les bénéficiaires ultimes sont les personnes physiques qui détiennent un « contrôle important » sur une société, entre autres lorsqu’ils détiennent, directement ou indirectement, 25 % des droits de vote ou de la juste valeur marchande des actions d’une société.
Québec annonce cependant que cette obligation ne sera pas absolue, afin d’éviter certains débordements en matière de respect de la vie privée des bénéficiaires visés. Notons, par exemple, certaines limites en ce qui concerne la divulgation de l’année de naissance des bénéficiaires ultimes ainsi que de leur adresse résidentielle. De plus, le gouvernement souligne que cette nouvelle obligation n’entrera en vigueur qu’un an après la sanction des modifications législatives pertinentes, afin de fournir aux entreprises une période d’adaptation raisonnable.
2. Recherche par nom d’une personne physique au REQ : s’inscrivant dans la lignée d’un mouvement international et national, le gouvernement du Québec confirme que certaines modifications seront apportées au REQ afin de mettre en place un système de recherche par nom d’une personne physique.
Ce type de recherche devrait permettre d’identifier toutes les sociétés auxquelles une personne physique est liée, que ce soit à titre d’administrateur, de dirigeant, d’actionnaire ou de bénéficiaire ultime.
Encore une fois, le respect de la vie privée étant une préoccupation du gouvernement, certaines limites viendront baliser ce type de recherche au REQ.
Par ailleurs, la recherche par nom ne sera offerte au public qu’un an après la sanction des modifications législatives pertinentes.
Ces changements ne prendront effet que lors de l’entrée en vigueur d’une éventuelle loi devant être adoptée par l’Assemblée nationale afin de mettre en œuvre ces nouvelles mesures. D’ici là, les règles actuelles demeurent applicables. Nous resterons à l’affût des initiatives en ce sens et surveillerons la venue d’un projet de loi qui devrait être déposé dans les prochains mois. Il sera intéressant de voir les éventuels changements qui pourraient être proposés à ces mesures.
Pour rappel, à l’automne 2019, le gouvernement a consulté la population au sujet de trois initiatives découlant de recommandations faites par différents organismes internationaux reconnus.
Ces trois initiatives étaient :
Pour accéder au document de consultation : ici
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Le cabinet Osler vient de publier une intéressante liste de contrôle à destination des CA en 12 étapes, tout cela afin de vérifier s’ils assument bien leur rôle dans un contexte de COVID-19 : (« Supervision du conseil d’administration pendant la pandémie de COVID-19 : une liste de contrôle pour les administrateurs », Osler, 6 avril 2020).
La santé et la sécurité des employés et de leur famille, des clients, des fournisseurs et de la collectivité dans laquelle ils vivent et travaillent doivent être la priorité de l’entreprise. Les administrateurs doivent surveiller les efforts de la direction pour soutenir l’endiguement de la COVID-19 et s’assurer que la planification et l’exécution de ces plans sont suffisantes. Ce sujet doit être à l’ordre du jour de chaque réunion du conseil d’administration, et il convient de souligner et de communiquer qu’il s’agit d’une priorité du conseil autant au sein de l’entreprise qu’aux parties prenantes externes.
Les administrateurs doivent veiller à comprendre les « faits sur le terrain » concernant l’évolution des incidences de la pandémie, tant à l’égard de l’environnement social, économique et politique général que dans le contexte de l’entreprise en particulier. Afin de répondre efficacement à l’évolution de la situation, les administrateurs doivent disposer de tous les renseignements pertinents. La direction peut apporter son aide grâce à des mises à jour régulières et à la présentation de rapports au conseil d’administration sur les nouveaux développements. Les administrateurs doivent suivre les rapports sur les effets de la pandémie dans d’autres territoires et partager les connaissances issues de leur propre expérience et de celle des autres.
La pandémie de COVID-19 produit d’importantes répercussions sur les activités des entreprises. Les voyages ont cessé, de nombreuses petites entreprises ne peuvent plus fonctionner et les clients ont réduit leurs dépenses. Même les entreprises essentielles doivent faire face à des dépenses d’exploitation beaucoup plus élevées alors qu’elles s’efforcent de maintenir un environnement sécuritaire pour leurs employés et leurs clients. Plus la situation perdure, plus la survie des entreprises dépendra des ressources financières auxquelles elles pourront accéder pour soutenir leurs activités continues et de leur capacité à fonctionner dans un monde post-pandémique. Le rythme des modifications pendant la crise actuelle est plus rapide que prévu. À l’inverse, la reprise pourrait être beaucoup plus lente que prévu.
La pandémie de COVID-19 est une crise. L’entreprise devra prendre des mesures rapides et réfléchies en réponse à l’évolution des circonstances et à la nécessité de protéger sa viabilité à long terme. Le plan d’intervention en case de crise de l’entreprise devrait :
Le conseil d’administration doit examiner et comprendre le plan de gestion de la crise ainsi que toute modification apportée à la lumière de la pandémie de COVID-19 et s’assurer que les personnes compétentes ont été désignées et qu’elles ont la capacité et le jugement nécessaires pour faire face à la crise d’une manière qui met en balance tant les besoins de préserver la réputation de l’entreprise que ceux qui permettent de minimiser les responsabilités juridiques.
Le conseil d’administration doit également mener une discussion constructive avec la direction concernant les vulnérabilités qui n’ont peut-être pas été pleinement prises en compte par la direction lors de la préparation du plan d’intervention en cas de crise et de l’identification et de la gestion des principaux risques de l’entreprise.
Le conseil d’administration doit examiner les principaux risques pour l’entreprise avec la direction et évaluer et contrôler les efforts de la direction pour les répertorier, les classer par ordre de priorité et les gérer. Pendant la pandémie, les principaux domaines de risque sont les suivants :
Un programme de communication efficace avec les actionnaires, les employés, les clients et les autorités de réglementation d’une organisation, ainsi qu’avec les collectivités dans lesquelles elle exerce ses activités, peut contribuer à établir et à maintenir la confiance ainsi que la réputation et la crédibilité de l’organisation. Dans le cadre de la crise actuelle, entretenir une communication honnête, réfléchie et claire peut renforcer ces attributs et fournir à l’organisation l’espace dont elle a besoin pour faire face à l’évolution de la situation. En revanche, l’un des moyens les plus rapides de perdre la confiance est de faire des promesses excessives et de ne pas tenir ses promesses en donnant des garanties sur des questions qui échappent au contrôle de l’organisation ou que l’organisation ne veut ou ne peut pas satisfaire par la suite. Le conseil d’administration doit être convaincu que la direction dispose d’un plan pour communiquer sa réponse à la pandémie de COVID-19 de façon équitable, équilibrée et opportune.
Les membres du conseil d’administration veulent aider l’organisation, surtout en temps de crise. Mais après s’être assuré du plan actuel de la direction et de ses capacités à gérer la pandémie de COVID-19, il est important que le conseil d’administration s’éloigne de la direction et laisse celle-ci s’occuper des problèmes quotidiens qui surviennent pendant la crise.
C’est en étant une ressource pour la direction et en offrant la possibilité d’un second examen objectif que le conseil d’administration peut apporter une valeur ajoutée, notamment, en :
Le conseil d’administration joue un rôle important en tant que gardien de la culture et des valeurs que l’organisation cherche à inculquer à chaque employé. Dans la précipitation des prises de décisions quotidiennes, alors que la direction réagit à chaque nouveau développement, le conseil d’administration peut avoir besoin de rappeler périodiquement à la direction qu’« elle ne peut pas perdre de vue qui elle est ». Une crise met à l’épreuve la culture d’une organisation. Elle peut servir d’excuse pour prendre des décisions risquées ou à court terme qui peuvent nuire aux perspectives à long terme de l’entreprise. Mais en mettant l’accent sur l’intégrité, l’obligation de rendre compte et la transparence, on peut préserver la culture de l’organisation et faire en sorte que sa réputation reste intacte une fois la crise actuelle passée.
La pandémie de COVID-19 pourrait offrir certaines occasions aux entreprises du secteur de la santé et à celles qui les soutiennent. Pendant la pandémie, les fonctions des installations et des employés pourraient être réaménagées pour répondre à certains besoins urgents des prestataires de soins de santé et de la collectivité. La chute soudaine du cours des actions n’a pas touché tout le monde de la même manière, et il pourrait y avoir de nouvelles possibilités d’investissement ou d’acquisition potentiellement bénéfiques. Certaines entreprises de technologie sont confrontées à une demande sans précédent en raison de l’accélération du passage au télétravail, des commandes en ligne et de l’utilisation accrue de la technologie précipitée par la pandémie.
Le conseil d’administration ne doit pas supposer que les problèmes économiques actuels entraîneront une pause dans l’activisme des actionnaires ou d’autres comportements opportunistes une fois que la crise immédiate se sera calmée. Outre l’évaluation de la stratégie de communication de la direction, le conseil d’administration devrait confirmer si des mesures appropriées sont prises pour surveiller le profil des opérations sur les titres de l’entreprise (y compris la taille des positions courtes et des options de marché) et pour s’assurer qu’il reste informé de qui sont les investisseurs importants, étant donné le volume considérable de transactions sur la plupart des actions au cours de la récente période de volatilité. Les conseils d’administration devraient également examiner s’il convient d’adopter des protections supplémentaires, telles que l’adoption d’un régime de droits des actionnaires (pour empêcher les offres « rampantes ») ou des dispositions de préavis pour la nomination des administrateurs.
La pandémie de COVID-19 finira par prendre fin et les mesures extrêmes actuellement prises pour en atténuer ses incidences cesseront. Mais les changements qu’elle a précipités vont persister et certains deviendront permanents. Le passage à la technologie, l’attention accrue portée à la santé humaine, la réduction de la mondialisation et le renforcement des chaînes d’approvisionnement nationales ne sont que quelques-uns des changements attendus. Le conseil d’administration doit réfléchir à la meilleure façon de positionner l’organisation pour qu’elle réussisse dans le meilleur des mondes à venir. Pour concrétiser cette vision, il est essentiel de veiller à ce que les décisions prises pour répondre aux besoins à court terme de l’organisation ne se fassent pas au détriment des relations de l’organisation avec ses employés, ses partenaires et ses clients et que la bonne volonté et la réputation de l’entreprise soient préservées.
L’adage qui dit qu’il ne faut pas laisser une crise tout gâcher devrait amener les administrateurs ainsi que les dirigeants à s’engager dans un examen de la manière dont l’organisation s’est comportée, y compris les rôles joués par chacun de ses membres. Bien que l’on ait souvent tendance à vouloir simplement tourner la page et revenir à la normale, il y a beaucoup à gagner en identifiant ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal fonctionné et comment mieux préparer l’organisation à la prochaine crise.
Pour continuer la discussion sur la fin du modèle actionnarial : « Is COVID-19 Killing Shareholder Primacy? » (Forbes, Martin Whitaker).
The “golden age” of stakeholder capitalism?
What coronavirus has done is reset the economy. It has accelerated the need for a new, better operating system that gives more Americans the incentives and, in many cases, the opportunities they need to create broad-based prosperity.
That system is stakeholder capitalism. A system that shares the spoils of victory with those who make it possible. A system that motivates capital to focus on long-term value creation; that promotes disclosure and performance measurement on issues society cares about; that fosters systems thinking and mutual resiliency; and that captures for all time the incredible spirit of community that has characterized corporate America’s response during the crisis itself.
Cynics, of course, will have their say. But those who dismiss the stakeholder approach as either a “publicity stunt” or “window dressing,” or as some sort of backdoor socialist takeover designed to limit market freedoms and redistribute wealth, are either lazy in their thinking or blinded by ideology. We don’t have time for those debates any longer. The jury is not only in, the case is closed and the court has been dismissed.
One by one, over the past few years, we’ve seen stakeholder capitalism gain high-profile champions. The CEOs of the Business Roundtable reversed years of commitment to shareholder primacy to embrace it. The World Economic Forum has put it front and center. The heads of the world’s largest asset management companies, like BlackRock BLK’s Larry Fink and State Street’s Cyrus Taraporevala, have called on CEOs to look past profits at all costs, and the leadership teams of the JUST 100, among others, have answered. Wall Street titans like JUST’s founder and chairman Paul Tudor Jones and Bridgewater founder and chairman Ray Dalio have declared we need to reimagine capitalism. Executive directors of massive pension funds, like the Washington State Investment Board’s Theresa Whitmarsh, have said shareholder primacy destroys long-term value.
In fact, I am hard pressed to come up with any credible defenders of shareholder primacy at this point. Will anyone call for a return to the status quo? I seriously doubt it.
À la prochaine…