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Le quotidien Le Devoir diffuse ce matin une information (ici) directement en lien avec les thématiques de ce blogue. Une étude du cabinet Gallagher McDowall Associates « Does Size Matter? – CEO Compensation in Canada: 2016 Update » (septembre 2016) révèle plusieurs éléments en matière de rémunération des hauts dirigeants :

1. Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen.
2. La rémunération est en grande partie d’une rémunération reportée dans le temps, qui peut être à risque et dépendante de l’évolution du marché.
3. La rémunération d’une partie des entreprises étudiée semble s’être récemment stabilisée.

Les dirigeants des plus grandes entreprises au pays touchent une rémunération 159 fois plus élevée que celle du travailleur canadien moyen, révèle une nouvelle analyse (en anglais) publiée vendredi par la firme ontarienne Gallagher McDowall Associates.

Le cabinet de consultation en ressources humaines s’est penché pour la sixième année consécutive sur la rémunération globale des dirigeants des 120 entreprises canadiennes dont la capitalisation est la plus importante, en la comparant au salaire moyen d’un travailleur canadien, selon les données de Statistique Canada.

Les entreprises analysées ont été divisées en deux groupes : les 60 plus importantes et les 60 suivantes. Le rapport nous apprend qu’en 2015 les dirigeants du premier groupe ont touché une rémunération moyenne 159 fois supérieure à celle du travailleur moyen, tandis que la rémunération des membres du deuxième groupe a été 83 fois plus importante que celle de l’employé moyen.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

En Grande-Bretagne, The Business, Innovation, and Skills (BIS) Committee vient de lancer une consultation publique sur la gouvernance d’entreprise : « Corporate Governance inquiry launched ».

The Business, Innovation, and Skills (BIS) Committee has today launched an inquiry on corporate governance, focussing on executive pay, directors duties, and the composition of boardrooms, including worker representation and gender balance in executive positions.

Les questions abordées sont très intéressantes :

Directors Duties

• Is company law sufficiently clear on the roles of directors and non-executive directors, and are those duties the right ones? If not, how should it be amended?
• Is the duty to promote the long-term success of the company clear and enforceable?
• How are the interests of shareholders, current and former employees best balanced?
• How best should the decisions of Boards be scrutinised and open to challenge?
• Should there be greater alignment between the rules governing public and private companies? What would be the consequences of this?
• Should additional duties be placed on companies to promote greater transparency, e.g. around the roles of advisors. If so, what should be published and why? What would the impact of this be on business behaviour and costs to business?
• How effectively have the provisions of the 1992 Cadbury report been embedded? How best can shareholders have confidence that Executives are subject to independent challenge?
• Should Government regulate or rely on guidance and professional bodies to ensure that Directors fulfil their duties effectively?

Executive pay

• What factors have influenced the steep rise in executive pay over the past 30 years relative to salaries of more junior employees?
• How should executive pay take account of companies’ long-term performance?
• Should executive pay reflect the value added by executives to companies relative to more junior employees? If so, how?
• What evidence is there that executive pay is too high? How, if at all, should Government seek to influence or control executive pay?
• Do recent high-profile shareholder actions demonstrate that the current framework for controlling executive pay is bedding in effectively? Should shareholders have a greater role?

Composition of Boards

• What evidence is there that more diverse company boards perform better?
• How should greater diversity of board membership be achieved? What should diversity include, e.g. gender, ethnicity, age, sexuality, disability, experience, socio-economic background?
• Should there be worker representation on boards and/or remuneration committees? If so, what form should this take?
• What more should be done to increase the number of women in Executive positions on boards?

Attention : la réponse est à envoyer pour le 26 octobre 2016 !

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, un petit détour par LinkedIn vous fera découvrir la belle synthèse (à la sauce épicée) que propose M. Mathieu Jahnich et intitulé : « 48 cas de greenwashing sur 722 publicités environnementales analysées ». Cet auteur expose un bilan 2015 « Publicité et environnement » réalisée par l’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP) et par l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME).

Extrait de cet article :

Voici les principaux résultats de cette étude dont l’objectif est d’analyser dans quelle mesure la Recommandation « Développement durable » est prise en compte par les annonceurs et leurs agences publicitaires. Plus de 700 insertions presse et bannières avec un argument écologique, diffusées entre juin et décembre 2015, ont été analysées.

Un taux de conformité très élevé

Dans un marché publicitaire stable, l’organisation par la France de la COP21 a généré une augmentation manifeste des publicités avec un argument écologique. De nombreuses entreprises ont donc profité de cet événement pour promouvoir leurs engagements en matière de développement durable.

Le taux de conformité aux règles de la publicité responsable reste très élevé (93 %), au même niveau que les années précédentes. La vague de greenwashing observée en 2009 (COP15 – Copenhague) ne s’est pas reproduite. C’est un signe de la bonne intégration des règles déontologiques par les annonceurs et leurs agences publicitaires dans leurs communications intégrant l’argument environnemental.

Des manquements qui posent question

Ces résultats encourageants ne doivent pas occulter l’autre versant du bilan :

• 36 publicités constituent un « manquement » (soit 5 %), c’est-à-dire un non-respect flagrant des règles légales et déontologiques ;
• 12 ont fait l’objet de « réserves » (soit 2 %) ; ce sont des publicités où le non-respect des normes en vigueur semble moins grave et/ou périphérique par rapport au message principal.

Une partie de ces manquements concerne des insertions presse ou bannières web réalisées par de petits annonceurs : il s’agit vraisemblablement de simples maladresses et de l’expression d’une méconnaissance des règles déontologiques.

Les autres manquements sont le fait de grandes entreprises qui peuvent pourtant compter sur leurs équipes internes et leurs agences conseils. Ces cas de greenwashing concernent la mise en scène d’un véhicule sur une voie qui n’est pas ouverte à la circulation ou l’utilisation d’éléments naturels, de logos non officiels ou d’un vocabulaire susceptible d’induire le consommateur en erreur.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Excellent texte auquel je viens d’accéder rédigé par Yvon Allaire et François Dauphin daté du 11 août 2016 et intitulé : “Making Say-on-Pay Vote Binding: a Good Idea?” (IGOPP).

Petit extrait :

The challenge of reading and understanding the particulars of executive compensation has become far more daunting. Indeed, for the 50 largest (by market cap) companies on the TSX in 2015 that were also listed back in 2000, the median number of pages to describe their compensation went from 6 in 2000 to 34 pages in 2015, ranging all the way up to 66 pages. Investors with holdings in dozens or hundreds of stocks face a formidable task. The simplest way out is either to vote per the stock’s performance or, more likely, rely on the recommendation of proxy advisory firms (which also base their “advice” on relative stock market performance. (…)

Boards of directors, compensation committees and their consultants have come to realize that it is wiser and safer to toe the line and put forth pay packages that will pass muster with proxy advisory firms. The result has been a remarkable standardization of compensation, a sort of “copy and paste” across publicly listed companies. Thus, most CEO pay packages are linked to the same metrics, whether they operate in manufacturing, retailing, banking, mining, energy, pharmaceuticals or services. For the companies on the S&P/TSX 60 index, the so-called long term compensation for their CEO in 2015 was based on total shareholder return (TSR) or the earnings per share growth (EPS) in 85% of cases. The proxy advisory firm ISS has been promoting these measures as the best way to connect compensation to performance. (…)

At a more fundamental level, the setting of pay policies should be the preserve of the board, as Canadian corporate law clearly states. When egregious pay packages are given to executives, a say-on-pay vote, compulsory or not, binding or not, will always be much less effective than a majority of votes against the election of members of the compensation committee. But that calls upon large investment funds to show fortitude and cohesiveness in the few instances of unwarranted compensation which occur every year.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le FRC vient de publier un intéressant rapport intitulé : « Corporate Culture and the Role of Boards: Report of Observations » (juillet 2016).

Quels sont les enseignements ?

• Recognise the value of culture: A healthy corporate culture is a valuable asset, a source of competitive advantage and vital to the creation and protection of long-term value. It is the board’s role to determine the purpose of the company and ensure that the company’s values, strategy and business model are aligned to it. Directors should not wait for a crisis before they focus on company culture.
  Demonstrate Leadership: Leaders, in particular the chief executive, must embody the desired culture, embedding this at all levels and in every aspect of the business. Boards have a responsibility to act where leaders do not deliver.
• Be Open and Accountable: Openness and accountability matter at every level. Good governance means a focus on how this takes place throughout the company and those who act on its behalf. It should be demonstrated in the way the company conducts business and engages with and reports to stakeholders. This involves respecting a wide range of stakeholder interests.
• Embed and Integrate: The values of the company need to inform the behaviours which are expected of all employees and suppliers. Human resources, internal audit, ethics, compliance, and risk functions should be empowered and resourced to embed values and assess culture effectively. Their voice in the boardroom should be strengthened.
• Assess, Measure and Engage: Indicators and measures used should be aligned to desired outcomes and material to the business. The board has a responsibility to understand behaviour throughout the company and to challenge where they find misalignment with values or need better information. Boards should devote sufficient resource to evaluating culture and consider how they report on it.
  Align Values and Incentives: The performance management and reward system should support and encourage behaviours consistent with the company’s purpose, values, strategy and business model. The board is responsible for explaining this alignment clearly to shareholders, employees and other stakeholders.
  Exercise Stewardship: Effective stewardship should include engagement about culture and encourage better reporting. Investors should challenge themselves about the behaviours they are encouraging in companies and to reflect on their own culture.

Voici le résumé :

Today the Financial Reporting Council (FRC) publishes the results of a study, exploring the relationship between corporate culture and long-term business success in the UK. Stakeholders and society in general have a vested interest in healthy corporate values, attitudes and behaviours that lead to sustainable growth and long term economic success.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian