Nouvelles diverses | Page 3

Si la gouvernance est essentiellement une réflexion sur la manière de gérer une organisation, elle est aussi une question plus fondamentale de gestion des risques. Or, la FTQ démontre l’imperfection de sa gestion du risque de réputation. Si du ménage a été fait comme l’a déclaré M^me Picard, la FTQ doit dorénavant replacer l’éthique organisationnelle là où elle doit être : au cœur de son modèle. Une raisonnabilité d’action et de décision doit être réaffirmée par l’éducation, la formation et la sensibilisation de la direction et du conseil d’administration.

Tout comme pour l’Office de consultation publique de Montréal (OCPM), ce sont des dépenses importantes qui sont au cœur de la controverse. La FTQ n’est pas de nature publique, mais elle n’est pas non plus « privée ». La FTQ est une centrale syndicale. Sa mission n’est pas simple. L’article 4 de ses statuts présente cette large mission, faite de promotion de l’intérêt des travailleurs, de solidarité, ou encore de justice sociale. Cette mission doit faire de la FTQ un leadership social, comme l’affirme son code éthique. Plus, cette mission doit colorer la norme de conduite de la direction et de son conseil d’administration. Or, l’affaire de la FTQ démontre qu’une distance entre mission et décision s’est créée qui a entrainé une déresponsabilisation.

Pour résoudre la crise, la FTQ a annoncé l’intervention d’une firme experte pour réviser ses règles de gouvernance et ses politiques de gestion. En apparence séduisante, cette solution ne doit pas être l’arbre qui cache la forêt. La FTQ est déjà une organisation structurée. Elle dispose d’ailleurs d’un code de conduite. Sa lecture en est instructive : « Les membres du Bureau sont prudents lorsqu’ils prennent des décisions ou posent des actions, car ils savent qu’ils représentent l’image de toute la fédération. […] [Les membres du Bureau] sont en mode de gestion préventive des risques éthiques […] ». Ou encore, « Les membres du Bureau font la promotion d’une culture de la rigueur et de la retenue en matière de dépenses. [Ils] se font un devoir de sensibiliser tous les employés de la FTQ que leurs salaires et dépenses sont payés à même l’argent que les membres des syndicats affiliés leur confient. Cet argent doit être respecté et tous doivent se sentir responsables de la maximisation de son utilité collective ». Des lignes directrices claires existaient, ce qui n’a pas empêché ce qui s’est produit.

Que s’est-il passé alors ? D’abord, l’esprit qui anime ce code a été oublié. Or, c’est souvent l’esprit d’un texte qui est fondamental pour ne pas restreindre son application à un conformisme légal. Ensuite, les dirigeants ont privilégié des valeurs et un raisonnement répondant à une logique d’efficacité. Pourtant, le code d’éthique leur impose un leadership qui respecte l’univers symbolique véhiculé par la FTQ. Ensuite, et plus grave, les dirigeants ont ignoré leur jugement éthique. Dans le dilemme qu’ils vivaient, ils ont privilégié des valeurs et un raisonnement répondant à une logique d’efficacité. Pourtant, le code de conduite ne leur imposait-il pas un leadership qui respecte l’univers symbolique véhiculé par la FTQ ? En ces temps où le climat social et culturel est plutôt favorable aux valeurs néolibérales, la direction de la FTQ se devait d’envoyer une image positive et forte (ce sont là les mots de son code de conduite). La direction devait mener « […] une vie qui est marquée par la probité et le sens de la responsabilité » (toujours les mots de son code de conduite). La direction s’en est éloignée.

La réponse de la FTQ orientée gouvernance est intéressante mais insuffisante. Finalement, lorsqu’ils ont réalisé leurs dépenses, les dirigeants de la FTQ avaient-ils bien compris le code d’éthique auquel ils avaient adhéré formellement ? Cette interrogation est sur un autre plan que la réécriture des règles de gouvernance. La révision des politiques ne saurait résumer la réaction de la FTQ. Elle doit voir plus large. L’enjeu de restaurer sa réputation et sa confiance auprès de ses parties prenantes. Crédibilité et légitimité des organes de direction de la FTQ en dépendent, mais surtout l’écoute de sa voix dans les débats qui secouent actuellement le Québec et dont ses parties prenantes ont besoin.

À la prochaine…

Bel article à parcourir sur les priorités des critères ESG… peut-être à inverser (!) : Gouvernance, Social, puis Environnement.

• Didier Sensey, « ESG : et si on changeait l’ordre des lettres ? », Harvard Business Review, 22 juillet 2024.

Extrait :

La durabilité, un enjeu de… durabilité et de performance pour les entreprises

La bonne nouvelle est que de plus en plus de dirigeants se rendent compte que la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux devient indispensable afin d’assurer la durabilité de leurs modèles d’affaires et, par là même, la pérennité de leurs entreprises.

De plus en plus d’études témoignent par ailleurs que la prise en compte des enjeux ESG a un impact positif sur les indicateurs financiers de l’entreprise. L’étude d’Eiffel Sustainability & Impact Innovation Center de Mai 2024 sur des PME & Eti européennes, démontre que 83% des objectifs ESG ont eu une répercussion nette positive sur les indicateurs financiers des entreprises étudiées. En prenant conscience que ces enjeux représentent désormais des risques avérés, mais sont aussi des opportunités de création de valeur globale pour leurs entreprises, les dirigeants comprennent qu’ils doivent mieux prendre en considération les impacts positifs ou négatifs que leurs activités génèrent. Ainsi, ils sont de plus en plus nombreux à positionner ces sujets là où ils doivent l’être : au cœur de leur stratégie pour adapter les modèles d’affaires et les propositions de valeur.

Il y a urgence, car il y va de la pérennité même des entreprises à moyen terme. En effet, bien au-delà d’un objectif de réduction de l’empreinte environnementale de leurs activités, les exigences des parties prenantes vis-à-vis de l’entreprise se sont considérablement renforcées en très peu de temps. Cela implique que les entreprises prennent des engagements qui vont très au-delà de la mise en place d’une feuille de route RSE classique. Depuis le Covid, les salariés, au-delà d’un revenu décent et de la perspective d’évolution de carrière alléchante, attendent désormais de leur employeur du sens et un engagement sincère sur les sujets sociaux et environnementaux, pouvant aller jusqu’à quitter leur entreprise ou à refuser un poste ; les donneurs d’ordre accordent une importance croissante voire centrale aux critères ESG dans la sélection de leurs fournisseurs ; le monde de la finance est de plus en plus actif, avec, d’un côté, les fonds d’investissement qui font de l’ESG un critère de sélection et de valorisation objective de leurs participations et, de l’autre, les banques, qui proposent des prêts à taux bonifiés indexés sur l’amélioration d’indicateurs de performance extra-financiers.

On le voit bien, le risque pour une entreprise à ne pas s’engager est réel et dépasse très largement le cadre de la conformité réglementaire. Car si elle ne peut plus attirer ou retenir les talents, si elle vend de plus en plus difficilement et si elle a de plus en plus de mal à se financer, elle est inexorablement amenée à disparaître à plus ou moins brève échéance…

Un enjeu global, systémique et existentiel

La durabilité devient ainsi le nouveau grand sujet de transformation de l’entreprise car une condition essentielle à sa pérennité. Il est global car il les concerne toutes, systémique car il touche à toutes ses fonctions, et essentiel car il interroge sur sa finalité même. Il est plus profond que le digital qui reste, malgré les considérables changements qu’il a occasionnés, un moyen, alors qu’il a bouleversé de façon brutale le paysage concurrentiel de la plupart des secteurs d’activité.

(…)

Si on attend d’elle qu’elle ait un impact sur la société et sur son environnement, elle doit évidemment avoir la capacité d’investir et de se projeter sur le long terme et donc avoir un modèle économique qui fonctionne. Mais la nécessaire transformation d’une entreprise pour la rendre résiliente face aux nouveaux enjeux de durabilité impose de dépasser l’urgence du court terme pour mener une réflexion et s’engager sur un temps long, qui va au-delà de son horizon classique de réflexion.

Pour une démarche GSE : Gouvernance, Social, Environnement

La prise de conscience et la construction de convictions fortes du dirigeant et l’alignement avec les instances de gouvernance constituent la première condition pour que l’entreprise se mette en mouvement. Un dirigeant climato sceptique ou qui ne voit dans l’ESG qu’un ensemble de contraintes ne pourra pas créer la dynamique nécessaire pour lancer un chantier de transformation qui affecte toutes les dimensions de l’entreprise. À l’opposé, un dirigeant convaincu mais entouré d’actionnaires qui exigent des résultats à court terme aura du mal à imposer à ses associés des arbitrages visant à renoncer à une performance immédiate au profit d’un investissement dont les retours ne seront visibles qu’au-delà de leur horizon naturel de réflexion. Une entreprise sous LBO, dont les fonds majoritaires exigent un TRI très élevé avec une sortie prévue à deux ou trois ans ou encore une entreprise cotée avec des fonds activistes à son capital n’auront pas la même capacité de projection qu’une entreprise dont le capital est détenu depuis plusieurs générations par une famille et qui s’inscrit dans une tradition de transmission patrimoniale. En considérant la durabilité comme un sujet désormais essentiel, dont les effets se mesurent sur le temps long, la gouvernance va devoir adapter son système de mesure et de reconnaissance de la performance pour y intégrer des critères extra-financiers. La CSRD par le cadre qu’elle pose, invite progressivement les 50 000 plus grandes entreprises européennes à mener cette réflexion dès 2024 et à publier des engagements concrets qui se généraliseront par la suite à l’ensemble de leur chaîne de valeur.

La conviction du dirigeant, l’alignement avec les représentants des actionnaires et le board, de nouveaux indicateurs de performances sont des préalables indispensables pour créer l’impulsion nécessaire. L’étape suivante consiste à embarquer les véritables acteurs de la transformation : les équipes. Là encore, il s’agit de faire les choses dans le bon ordre : des dirigeants qui ont toujours appliqué un modèle de management classique basé sur la recherche de croissance et de profit risquent de susciter scepticisme, voire désengagement s’ils affichent une volonté soudaine de contribuer au bien commun, même s’ils sont sincères.

Le procès en green ou en purpose washing n’est jamais loin. Il faut donc expliquer, donner de la perspective et de la profondeur au sujet pour embarquer les équipes, indispensables pour opérer une transformation qui touche à l’ensemble des métiers et nécessitera donc l’implication de tous. Le besoin de comprendre des équipes est réel, ne serait-ce que pour démontrer qu’il ne s’agit pas d’un effet de mode mais la conséquence d’une évolution en profondeur du modèle capitaliste dont l’entreprise doit se saisir sans tarder.

Mais cela ne suffit évidemment pas. On ne change pas cinquante ans de culture friedmanienne dans les entreprises par la magie de quelques heures de sensibilisation aux grandes évolutions du monde capitaliste. L’ESG est souvent déstabilisant pour des équipes qui se retrouvent face à des injonctions contradictoires et qui vont devoir renoncer à prendre des décisions qui paraissaient évidentes jusque-là.

Accepter des coûts supérieurs pour acheter local, renoncer à un investissement très rentable à court terme car il générera des nuisances sur le long terme, incompatibles avec le nouveau projet de l’entreprise, modifier la structure de rémunération des équipes commerciales jusque-là basée sur des critères de performance au mois pour le remplacer par un indice de satisfaction clients sur le long terme est déstabilisant. Le dirigeant devra être entouré d’une équipe de comité de direction convaincue qui, à son tour, pourra embarquer le management intermédiaire et l’ensemble des équipes.

Intégrer la durabilité devient une nécessité vitale pour l’entreprise et requiert conviction du dirigeant et alignement de la gouvernance avant la mise en œuvre d’un volet social incontournable pour accompagner la transformation et le changement. C’est à cette condition qu’on pourra embarquer les équipes et les motiver à imaginer et lancer les offres qui permettront d’avoir un impact positif et réellement décisif sur l’environnement. C’est précisément la philosophie à laquelle nous invite le reporting de durabilité CSRD qui permet aux entreprises d’encadrer leur démarche.

Il faut donc bouleverser l’ordre des choses : l’impact environnemental est une conséquence et non pas la finalité d’un programme ESG.

D’ailleurs, ne devrions-nous pas désormais parler de programme GSE ?

À la prochaine…

La directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité a été publiée au JOUE du 5 juillet 2024 (Directive (UE) 2024/1760 du Parlement européen et du Conseil du 13 juin 2024 sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité et modifiant la directive (UE) 2019/1937 et le règlement (UE) 2023/2859).

• Vous trouverez au lien suivant l’accès à ce texte important : ici

À la prochaine…

Le Gouvernement du Canada vient de publier ses Attentes à l’échelle internationale et canadienne : droits de la personne et approvisionnement (4 juillet 2024). Un excellent rappel de ce qui est dorénavant attendu et aussi des positions internationales dans le domaine. Les entreprises ne peuvent plus ignorer la problématique du travail forcé et du travail des enfants !

Je vous signale aussi que les ressources indiquées en bas de page sont toujours précieuses.

Extraits :

Le droit de ne pas être soumis à l’esclavage, au travail forcé et à la traite des personnes est un droit de la personne.

Les attentes entourant les risques en matière de droits de la personne dans les chaînes d’approvisionnement évoluent. De nombreux pays sont en train d’adapter leurs exigences envers les entreprises pour mieux respecter leurs engagements internationaux. Les entreprises internationales font donc face à des exigences accrues.

(…)

Développements récents au Canada

Les engagements du Canada sur la scène internationale ont entraîné des changements importants à l’échelle nationale.

Stratégie nationale

La Stratégie nationale de lutte contre la traite des personnes 2019 à 2024 fournit un cadre pour :

• élaborer des mesures de soutien aux victimes et aux survivants fondées sur des données probantes
• accroître la sensibilisation
• mieux répondre aux problèmes de sensibilité culturelle en travaillant avec les services et en les adaptant aux besoins des communautés autochtones et protégées
• renforcer la collecte de données afin de mieux comprendre les moteurs de la traite des personnes et les réponses qui y sont apportées
• adapter et perfectionner le rôle des services d’application de la loi et du système de justice pénale
• développer et améliorer les activités d’approvisionnement gouvernemental
• établir et renforcer nos partenariats nationaux et internationaux avec les institutions gouvernementales, les organisations de la société civile et les entreprises

Stratégie nationale de lutte contre la traite des personnes 2019 à 2024

Consultations publiques

Le gouvernement du Canada a organisé des consultations publiques en 2020 afin d’élaborer une stratégie sur la conduite responsable des entreprises canadiennes à l’étranger. L’objectif était de guider l’approche du Canada en matière d’éthique au sein des entreprises internationales et des chaînes d’approvisionnement.

Une stratégie pour l’avenir : la conduite responsable des entreprises canadiennes à l’étranger

Un rapport de consultation des parties prenantes sur l’exploitation de la main-d’œuvre dans les chaînes d’approvisionnement a été publié en 2022, et un consensus s’est dégagé sur le fait que des actions allant au-delà des initiatives actuelles sont nécessaires.

L’exploitation de la main-d’œuvre dans les chaînes d’approvisionnement mondiales : rapport – Ce que nous avons entendu

Nouvelle loi

Plus récemment, la Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants dans les chaînes d’approvisionnement est entrée en vigueur le 1er janvier 2024.

Selon cette Loi, les entreprises qui atteignent un certain seuil doivent fournir un rapport annuel sur les mesures qu’elles ont prises pour prévenir le recours au travail forcé et au travail des enfants dans leurs chaînes d’approvisionnement.

Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants dans les chaînes d’approvisionnement

Les entreprises canadiennes doivent se préparer à :

• des obligations accrues en matière de déclaration
• de l’encadrement
• des obligations d’atténuation

En 2020, à la suite de l’entrée en vigueur de l’Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM), remplaçant l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA), le Canada a mis en place une interdiction d’importation sur les marchandises produites par du travail forcé (numéro tarifaire 9897.00.00 de l’Annexe du Tarif des douanes).

Les interdictions d’importation sont des mesures législatives, appliquées par les autorités gouvernementales, visant l’importation de marchandises produites dans des pays où des allégations de travail forcé ou de violations des droits de la personne ont été signalées.

Interdiction d’importation sur les marchandises produites par le travail forcé (8 février 2021)

À la prochaine…