Gouvernance | Page 173

Mon collègue Yann Queinnec (directeur général d’Affectio Mutandi) vient de diriger un numéro spécial à la RLDA (revue Lamy de droit des affaires) consacré au devoir de vigilance des entreprises multinationales… devoir de vigilance auquel réfléchi le gouvernement français.

Ce dossier spécial de la revue est intitulé « Le Big Bang des devoirs de vigilance ESG : les nouveaux enjeux de RSE et de droits de l’homme » et date de mai 2015 (ici). Le sommaire de ce dossier est le suivant :

• INTRODUCTION par Pierre-Samuel GUEDJ et Yann QUEINNEC
• DEVOIR DE VIGILANCE – LES ORGANES DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES EN PREMIÈRE LIGNE par Yann QUEINNEC et Alexis CONSTANTIN
• LE DEVOIR DE VIGILANCE POUR LES ENTREPRISES MULTINATIONALES, UN IMPÉRATIF JURIDIQUE POUR UNE ÉCONOMIE DURABLE par Sandra COSSART et Marie-Laure GUISLAIN
• LES MESURES DE VIGILANCE DU SECTEUR EXTRACTIF par Stéphane BRABANT et Nicolas HEURZEAU
• CONTRAT ET DEVOIR DE VIGILANCE par Mustapha MEKKI
• DEVOIR DE VIGILANCE, LE CONSOMMATEUR AUSSI par Yann QUEINNEC et Marie-Pierre BLIN-FRANCHOMME

Bonne lecture et à la prochaine…

Ivan Tchotourian

Fin décembre 2014, le journal The Globe and Mail a publié le meilleur et le pire de la gouvernance des sociétés canadiennes. Êtes-vous curieux de connaître le classement des sociétés de l’indice TSX ? Si votre réponse est positive, alors cliquez au lien suivant : « Board Games 2014: The best and worst governed companies in Canada » (ici).

Report on Business has examined the boards of directors of 247 companies and income trusts in the S&P/TSX composite index as of Sept. 1, 2014, to assess the quality of their governance practices.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Très intéressant article du blogue The Conference Board Governance Center Blog intitulé : « Directors Should Communicate With Shareholders » (ici). L’auteur démontre très bien que la communication entre conseil et actionnaires – souvent négligée – ne doit surtout pas l’être !

To demonstrate their effectiveness, corporate boards should increase transparency, provide an annual report of boardroom activities and take charge of their relations with shareholders

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Le 7 mai 2015, la Fédération internationale des auditeurs a publié un rapport sur l’importance de la gestion du risque our les entreprises (et les conseils d’administration !) intitulé : « From Bolt-on to Built-in – Managing Risk as an Integral Part of Managing an Organization ».

Effective management of risk helps organizations achieve their objectives, while complying with legal, regulatory, and societal expectations, and enables them to better respond and adapt to surprises and disruptions. This paper positions the management of risk as an indispensable and integral part of decision making and subsequent execution in order for boards and management to ensure their organization makes the best decisions and achieves its objectives. The paper also a) demonstrates the benefits of properly integrating the management of risk, including internal control, into the governance, management, and operations of an organization; b) provides ideas and suggestions on how such integration can be achieved; and c) furnishes practical examples of how professional accountants in business can support their organizations with this integration.

Accéder à ce rapport ici.

Pour celles et ceux qui veulent en savoir plus, vous pourrez également lire les travaux du COSO sur cette thématique : « Enterprise Risk Management – Integrated Framework » (2013) (ici).

Pour information, le cabinet Deloitte vient de publier la 9e édition de son « Global risk management survey » concernant davantage les institutions financières : ici.

Two emerging risks in particular are receiving increased attention from financial institutions and their regulators. Cyber attacks on corporations, including financial institutions, have increased dramatically in the last few years, requiring institutions to strengthen the safeguards for information systems and customer data. Regulators are more closely scrutinizing how institutions manage conduct risk and the steps they are taking to create a risk culture and incentive compensation programs that encourage ethical behavior. Financial institutions must not only comply with these new regulatory requirements and priorities, they also need the flexibility to respond to the next round of regulatory developments that is likely over the coming years. This will require strong risk management capabilities, robust risk infrastructures, and timely, high-quality risk data that are aggregated across the organization.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, le rapport suivant touchant la rrémunération des dirigeants américians méritent d’être lu avec attention : « The Alignment Gap Between Creating Value, Performance Measurement, and Long-Term Incentive Design » (décembre 2014). Ce rapport a été réalisé par Organizational Capital Partners et commandé par l’Investor Responsibility Research Center Institute. Sans faux semblant ce rapport démontre le fossé entre rémunération, retour pour l’actionnaire et performance économique de l’entreprise. « These findings indicate there is a critical need for a fundamental re-examination of measurement and executive compensation so as to incent sustained corporate economic performance. » « This means reducing the overwhelming dependence of large U.S. companies on total shareholder return (TSR) as a dominant performance and incentive compensation metric. TSR is not a direct measure of operating performance. It is a post hoc measure of alignment with short-term stock market price movements. Top management has limited decision authority over too much of what drives TSR, which can be as varied as Federal Reserve policy, the flow of funds into the stock market and specific industry dynamics as varied as commodity prices or changes in regulation. Disrupting the status quo of performance measurement won’t be easy, but the analysis reveals that too many companies are off course«  peut-il être lu dans la nouvelle entourant la publication de ce rapport (ici).

For the vast majority of S&P 1500 companies, there is a major disconnect between corporate operating performance, shareholder value and incentive plans for executives. New research details how an over-reliance on traditional short-term accounting metrics and total shareholder return obscures a line of sight to the underlying drivers of economic performance. As a result, economic performance explains only 12% of variance in chief executive officer (CEO) compensation.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, c’est un article paru au journal Le Monde.fr qui me fait éragir ce matin. Sous le titre « Playmobil, l’exemple d’une fondation actionnaire » (ici), nous apprenons que le fondateur de l’entreprise Playmobil – dont les produits sont connus par tous les parents du monde – a légué les titres de son entreprise à une fondation expressément créée au préalable pour être propriétaire de l’entreprise après son décès le 3 juin. Et le journaliste insiste sur un point : « Sans propriétaires ni membres, les fondations actionnaires sont garantes d’une perspective de long terme grâce à un actionnariat stable ». Mais, en quoi consiste une fondation actionnaire ? Cette formule est simple : une fondation à but non-lucratif devient propriétaire d’une entreprise industrielle ou commerciale en possédant tout ou partie des actions et la majorité des droits de vote et/ou la minorité de blocage.

Ce qui est intéressant est qu’en dépit d’une certaine nouveauté du thème, il est loin d’être nouveau dans certains pays européens (au Danemark, en Allemagne, en Norvège, en Suisse) comme le démontre cette étude : ici.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian