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Gouvernance normes de marché rémunération Responsabilité sociale des entreprises

Rémunération des hauts dirigeants et critères ESG

Belle analyse de Mme Louise Champoux-Paillé dans Les affaires.com : « Les défis de rémunération des hauts dirigeants » (31 mai 2022).

Extrait

La rémunération demeure toujours un atout stratégique important pour aligner les objectifs des hauts dirigeants avec ceux de l’entreprise. Avant de discuter des défis relatifs à la rémunération sous l’éclairage des facteurs environnementaux et sociaux ainsi que ceux liés à la gouvernance (ESG), j’aimerais faire un court rappel de la réflexion académique qui a conduit à établir ce lien.

(…)

Matière à réflexion

Je me permettrai de soulever trois éléments qui me préoccupent particulièrement sur le sujet.

1. Il importe de s’assurer que les nouveaux indicateurs reflètent tout autant les objectifs à court terme qu’à long terme de l’entreprise et qu’il y ait une mixité d’objectifs financiers et extra-financiers qui traduisent la place accordée par l’entreprise à chacun de ces types d’objectifs.

On pourrait en outre se questionner sur l’équilibre à rechercher entre ces deux types d’objectifs et l’évaluation de la performance. À cet égard, il pourrait être pertinent de se poser certaines suivantes: qu’arriverait-il si un ou plusieurs dirigeants atteignent leurs objectifs extra-financiers tout en affichant une mauvaise performance sur le plan de leurs objectifs financiers? Dans un monde où la rémunération des hauts dirigeants est scrutée à la loupe, comment cette situation serait-elle expliquée aux diverses parties prenantes?

2. Il est impératif de s’interroger sur les facteurs ESG les plus susceptibles de contribuer à la création de la valeur à long terme pour l’entreprise. Quels sont les principaux facteurs pour l’atteinte de sa mission? Les indicateurs de performance véhiculent des messages quant à l’importance accordée au type de performance souhaitée pour l’entreprise. Il est donc nécessaire que ces nouveaux paramètres reflètent bien la mission de l’entreprise et s’imbriquent dans celle-ci.

De plus, il faut s’assurer que les nouveaux critères d’évaluation soient réalistes et s’appuient sur un système d’information qui permette de déterminer si ceux-ci sont atteints ou pas. Sans un tel système, il sera toujours difficile pour les dirigeants de suivre sa propre performance et aux personnes chargées de leur évaluation de procéder à ces évaluations de manière objective.

3. Retenons que l’intégration des facteurs ESG dans la rémunération des hauts dirigeants requiert à la fois temps et réflexion. Il faut aligner les intérêts des hauts dirigeants sur ceux les plus significatifs de l’ensemble des parties prenantes et ce, dans une perspective où le court terme et le long terme ont respectivement leur place.

À la prochaine…

actualités internationales Gouvernance normes de marché rémunération

Rémunération sans performance ?

Dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, un article intéressant est proposé qui porte sur des propositions en matière de rémunération des dirigeants : « Pay for Performance-Mirage? » (par Cydney Posne, 3 octobre 2019).

Pour en savoir plus : ici

Extrait :

Yes, it can be, according to the Executive Director of the Council of Institutional Investors, in announcing CII’s new policy on executive comp.

Among other ideas, the new policy calls for plans with less complexity (who can’t get behind that?), longer performance periods for incentive pay, hold-beyond-departure requirements for shares held by executives, more discretion to invoke clawbacks, rank-and-file pay as a valid reference marker for executive pay, heightened scrutiny of pay-for-performance plans and perhaps greater reliance on—of all things—fixed pay. It’s back to the future for compensation!

Il est intéressant de noter que le CII indique sur le long terme que : « Executive compensation should be designed to attract, retain and incentivize executive talent for the purpose of building long-term shareholder value and promoting long-term strategic thinking. CII considers “the long-term” to be at least five years. Executive rewards should be generally commensurate with long-term return to the company’s owners. Rewarding executives based on broad measures of performance may be appropriate in cases where doing so logically contributes to the company’s long-term shareholder return ».

À la prochaine…

engagement et activisme actionnarial Gouvernance normes de marché rémunération

Shareholders flex their muscles in 2017 AGM season to reduce FTSE pay

Bonjour à toutes et à tous, une récente étude menée sur les entreprises des indices FTSE100 et FTSE250 démontrent que ces dernières subissent de plus en plus la pression pour réduire le montant de la rémunération des hauts-dirigeants : « Shareholders flex their muscles in 2017 AGM season to reduce FTSE pay » (The Investment Association, 16 août 2017).

 

FTSE100 companies have listened and acted on 2016 investor rebellions, with a 35% decrease in 2017 remuneration resolutions that received over 20% dissent

FTSE250 companies were in the investor spotlight in 2017, with a 100% increase in companies getting 20% or more of votes against their remuneration resolutions compared to 2016

FTSE350 companies overall saw a 300% increase in votes against a Director re-election

6 FTSE350 companies withdrew resolutions on pay ahead of the company AGMs to avoid a shareholder rebellion

 

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

 

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Rémunération des hauts dirigeants : on n’en sort pas !

Le Forum Économique Mondial a publié sur son site le 4 janvier un texte de Stefan Stern (directeur du High Pay Centre) qui aborde la problématique de la rémunération des hauts dirigeants « Today’s CEO earns 130 times the average salary. We need to talk about this ». L’auteur a le mérite de rappeler une chose fondamentale : la législation ne peut régler le problème à elle seule et c’est une approche holistique qu’il faut adopter.

 

We will find out in the coming months and years whether these appeals to voters were more than campaign rhetoric. But we should be in no doubt: business is vulnerable to the charge that the gap in pay between those at the top and the rest has grown too large. This attack has potency. It can shift voter sentiment and determine the results of important elections.

A recent study from the ILO, the Global Wage Report, found that the top 10% of highest paid workers in Europe together earn almost as much as the bottom 50%. “The payment of extremely high wages by a few enterprises to a few individuals leads to a ‘pyramid’ of highly unequally distributed wages,” the report said. Figures from the FTSE100 index of companies reveal a similar story. Whereas 20 years ago the average CEO was getting around 45 times the pay of the average worker in the business, today that ratio is around 130 times.

(…) But ultimately legislation can only do so much. Out-of-control pay at the top is a systemic, cultural problem. It requires all participants to change their behaviour. And those changes will be more effective and long-lasting if people choose to act differently, rather than being forced to do so.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

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Ratio de rémunération : la SEC l’a adopté

À partir de 2017, la majorité des entreprises inscrites en bourse aux États-Unis (pas les sociétés Canadiennes pour l’instant) devront dévoiler le ratio de la rémunération de leur P-DG par rapport à la rémunération médiane de leurs employés. Dans le cadre de son blogue, Mme Diane Bérard revient sur le sujet : « Salaire du pdg/salaire médian des employés: fini le secret » (Les affaires.com, 25 août 2016)

et met en lumière un certain nombre de critiques :

 

1- La SEC laisse à chaque entreprise le choix de sa méthode de calcul du salaire médian de ses employés.

2- Chaque entreprise peut se contenter d’un échantillon de travailleurs pour calculer le salaire médian. Elle n’a pas à inclure tout le personnel.

3- Chaque entreprise peut calculer ce ratio au moment de son choix au cours des trois derniers mois de son année financière. Elle peut donc choisir le moment où elle a le moins d’employés saisonniers, dont la rémunération est généralement moins élevée.

4- La médiane ne reflète pas toujours fidèlement la réalité salariale d’une entreprise.

5- Par ailleurs, un ratio plus faible ne signifie pas nécessairement une rémunération plus « juste ».

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

autres publications engagement et activisme actionnarial Normes d'encadrement normes de droit normes de marché rémunération

Say on pay obligatoire : l’IGOPP doute

Excellent texte auquel je viens d’accéder rédigé par Yvon Allaire et François Dauphin daté du 11 août 2016 et intitulé : “Making Say-on-Pay Vote Binding: a Good Idea?” (IGOPP).

Petit extrait :

The challenge of reading and understanding the particulars of executive compensation has become far more daunting. Indeed, for the 50 largest (by market cap) companies on the TSX in 2015 that were also listed back in 2000, the median number of pages to describe their compensation went from 6 in 2000 to 34 pages in 2015, ranging all the way up to 66 pages. Investors with holdings in dozens or hundreds of stocks face a formidable task. The simplest way out is either to vote per the stock’s performance or, more likely, rely on the recommendation of proxy advisory firms (which also base their “advice” on relative stock market performance. (…)

Boards of directors, compensation committees and their consultants have come to realize that it is wiser and safer to toe the line and put forth pay packages that will pass muster with proxy advisory firms. The result has been a remarkable standardization of compensation, a sort of “copy and paste” across publicly listed companies. Thus, most CEO pay packages are linked to the same metrics, whether they operate in manufacturing, retailing, banking, mining, energy, pharmaceuticals or services. For the companies on the S&P/TSX 60 index, the so-called long term compensation for their CEO in 2015 was based on total shareholder return (TSR) or the earnings per share growth (EPS) in 85% of cases. The proxy advisory firm ISS has been promoting these measures as the best way to connect compensation to performance. (…)

At a more fundamental level, the setting of pay policies should be the preserve of the board, as Canadian corporate law clearly states. When egregious pay packages are given to executives, a say-on-pay vote, compulsory or not, binding or not, will always be much less effective than a majority of votes against the election of members of the compensation committee. But that calls upon large investment funds to show fortitude and cohesiveness in the few instances of unwarranted compensation which occur every year.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

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Retour sur un échec

Un article du Financial Times (“Why it is time to curb the madness of executive pay”, 9 mai 2016) de Patrick Jenkins revient sur les contestations entourant la rémunération des hauts-dirigeants.

 

Earlier last week, the FT revealed that Norway’s oil fund would start making an example of companies that overpaid their bosses. In the UK, the Investment Association has asked Nigel Wilson, chief executive of Legal & General, to lead a task force on a similar issue. On Sunday, in an online debate of the FT City Network — a panel of top-rank financiers — Mr Wilson complained that the current system of executive pay was “very obviously not fit for purpose”. Participants said this was bad for shareholders, but also morally bad for society given the widening gap between executive pay and average wages. It is about time the topic gained momentum. In the US, average pay for a top chief executive is more than 300 times median salaries, according to the Economic Policy Institute. In 1965, it was just 20 times. In the UK, that multiple is now 183 times, according to the High Pay Centre.

 

À la prochaine…

Ivan Tchotourian