Me Jessica Zhang propose un billet de blogue sur l’impact de la COVID-19 sur l’activisme actionnarial au Canada : « Impact of COVID-19 on Shareholder Activism » (7 avril 2020). Comme elle le rappelle aux CA, « Sharp declines in stock prices due to COVID-19 are making companies more vulnerable to shareholder activism and hostile attacks ».
Extrait :
Shareholder Activism in Canada
While shareholder activism is traditionally less prevalent in Canada than in the United States, Canada can be an attractive jurisdiction for shareholder activism due to its shareholder-friendly regulatory framework that includes:
rights of shareholder to requisition meetings with a 5% ownership interest;
ability of shareholders to communicate with up to 15 shareholders without the requirement to file and mail proxy solicitation materials or publicly disclose their solicitation intentions;
ability of shareholders to accumulate 10% of a company’s shares before disclosing their interest;
ability of shareholders to include proposals on the election of directors in management proxy circulars;
entitlement to shareholder lists and ability to be reimbursed for costs associated with proxy contests; and
fewer structural defences in Canada than in the United States.
Preparing for Shareholder Activism
While the primary focus of many companies in the current environment is on their employee health and safety, business continuity and financial stability, boards of directors and management should not lose sight of the potential increases in shareholder activism and be prepared to defend against any hostile attacks.
Shareholder Communication and Engagement. Shareholder communication and engagement is crucial to maintaining shareholder confidence. It is important for companies to be able to respond to shareholders in a meaningful manner, address concerns and misinformation and ensure open and transparent communication with their shareholders. A corporation’s board and management should prepare key messages with respect to the impacts of COVID-19 on the company, what steps the company is taking to mitigate the impacts and risks, and address its liquidity needs, the overall health of its business, and the company’s ability to rebound from the crisis. Companies should utilize public disclosure as an opportunity to engage with shareholders and communicate results, strategy, objectives and opportunities in a clear manner to enhance shareholder confidence. It is also important to ensure that the messages delivered provide a transparent assessment of the current and anticipated future impacts of COVID-19 on the company and not to create unrealistic and unreasonable expectations for shareholders.
Activist Response Team. Companies should consider establishing an internal team dedicated to dealing with activist shareholders and developing immediate and comprehensive responses to potential shareholder activism. This team should be composed of the most knowledgeable internal resources, including the chief financial officer, general counsel, and additional senior personnel from the finance, investor relations, and corporate communications departments. It should also leverage external resources, including external counsel, proxy solicitation firms, and public relations firms to assist in defending the corporate strategy and objectives, and to co-ordinate coherent and timely responses to shareholders.
Monitor and Assess. Management should regularly monitor and review the company’s shareholder base, objectives and investment strategies of the shareholders as well as changes in trading patterns in the company’s stock (e.g. stock surveillance), in order to stay alert to early signs of an opportunistic acquiror. Additionally, management should conduct a comprehensive assessment of the company’s vulnerabilities to shareholder activism and identify any activists that could be potentially interested in targeting the company.
Shareholder Rights Plan. A shareholder rights plan, also known as a poison pill, is a defensive measure used by public companies to defend against hostile takeover attempts by third parties. Shareholder rights plans in Canada have not historically been effective in stopping hostile bids but have been effective in providing boards with more time to consider strategic alternatives. In preparation for shareholder activism or takeover threats, companies that do not already have a shareholder rights plan may consider preparing one and keeping it “on the shelf” (fully drafted and ready for adoption). TSX requires the adoption of a shareholder rights plan to be ratified by shareholders within six months of adoption. Institutional Shareholder Services (“ISS”) will generally support a shareholder-approved rights plan that conforms to its “new generation” rights plan best practice guidelines. Similarly, Glass Lewis will generally support shareholder rights plans adopted in response to COVID-19 and the related economic crisis if the plans have a duration limited to one year or less and the company discloses a sound rationale for adoption of the plan as a result of COVID-19.
Advance Notice Requirements. An advance notice provision affords protection against a “surprise attack” at or shortly before a shareholders’ meeting as it requires shareholders to provide advance notice to the company if they wish to propose nominees to the board of directors. In preparation for shareholder activism or takeover threats, companies may consider adopting an advance notice board policy or provisions in the articles or bylaws that require advance notice of any intention to propose nominees for directors. ISS and Glass Lewis will generally support advance notice provisions that meet their guidelines.
Corporate Governance. Corporate governance weaknesses is one of the attributes that tend to attract activist shareholders. Companies should ensure corporate governance standards are frequently evaluated and strictly followed to prevent activists from exploiting weaknesses or inconsistencies. Management should stay up-to-date on the evolving legal and regulatory developments as well as voting recommendations by proxy advisory firms, such as ISS and Glass Lewis, and consider how to best comply with best practices guidelines.
Employee Investment. Employees are generally among the company’s most loyal investors. The decline in stock prices can be an opportunity for companies to revise existing or implement new incentive programs to encourage employee investment in the company by enhancing stock purchase plan provisions and amending long-term incentive compensation plans.
Un regroupement d’investisseurs institutionnels a écrit une lettre à la U.S. Securities and Exchange Commission pour la prévenir que des assemblées annuelles des actionnaires tenues en ligne en raison de la pandémie ont jusqu’ici été ponctuées de pagailles procédurales et de problèmes techniques (Ted Knutson, « Shareholder Virtual Meetings Fraught By Problems, Contend Institutional Investors », Forbes, 4 mai 2020).
Pour rappel, le CII avait déjà pris position en mars 2020 : ici.
Le Council of Institutional Investors (CII) est un regroupement de fonds de dotation et de fonds de placement d’avantages sociaux pour des employés des secteurs public et privé, dont les actifs sous gestion combinés atteignent environ 4 billions de dollars.
Extrait :
Limites à la liberté de parole actionnariale
Les procédures problématiques et les pépins techniques observés par les informateurs de la CII incluraient :
Des difficultés des actionnaires pour se connecter aux assemblées, par exemple liées à l’obligation de présenter des numéros de contrôle ou des données d’accréditation qui ne fonctionnent pas toujours, ainsi qu’à l’exclusion des investisseurs intéressés qui ne sont pas encore actionnaires de l’entreprise.
Des règles nuisibles à la participation des actionnaires et à leur droit de réagir sur-le-champ au contenu de l’assemblée, par exemple qui rendent impossible ou interdisent de poser durant l’assemblée des questions qui n’ont pas été soumises d’avance et par écrit.
Un manque de transparence dans les réponses fournies aux questions soumises d’avance et par écrit par les actionnaires.
Un possible filtrage, par les dirigeants et administrateurs, des questions soumises d’avance et par écrit qui seront répondues.
Des limites de temps utilisées comme excuses pour justifier de ne pas répondre à toutes les questions à la période de questions.
Des flous artistiques au sujet de la mise en place de canaux de participation actionnariale différents, par exemple d’un canal spécifique et à part pour pouvoir proposer des résolutions.
Au moins une entreprise aurait refusé à un actionnaire le droit de plaider en faveur de sa proposition aux autres actionnaires.
Des assemblées en ligne sans vidéo, en audio seulement.
À la prochaine et merci au MÉDAC pour cette information…
Le 3 mai 2020, l’AMF France vient de rappeler le droit fondamental des actionnaires d’exprimer leur vote en assemblée générale. Un rappel pertinent me semble-t-il !
Extrait :
En amont de la tenue d’assemblées générales, dont certaines peuvent donner lieu à de vives contestations, l’AMF rappelle le droit fondamental des actionnaires d’exprimer leur vote en assemblée générale, dont le caractère d’ordre public a été rappelé par la jurisprudence et qui doit s’exercer dans le respect du principe d’égalité des actionnaires.
Si un dialogue actionnarial, et notamment des échanges entre les dirigeants sociaux (ou leurs mandataires) d’un émetteur et des actionnaires, peut naturellement intervenir en amont d’une assemblée générale, de telles démarches ne sauraient se traduire par des pressions de nature à compromettre la sincérité du vote ou à entraver la libre expression du vote des actionnaires, ou intervenir en violation du règlement (UE) n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché.
Il est rappelé qu’aux termes de l’article L. 242-9 du code de commerce, constituent un délit le fait d’empêcher un actionnaire de participer à une assemblée d’actionnaires ainsi que le fait de se faire accorder, garantir ou promettre des avantages pour voter dans un certain sens ou pour ne pas participer au vote, ainsi que le fait d’accorder, garantir ou promettre ces avantages.
Selon le journaliste Martin Vallières de La presse, « les assemblées annuelles en mode virtuel inquiètent les tenants des droits des actionnaires » (21 avril 2020). S’il soulève une question intéressante à laquelle Yvan Allaire apporte un bel éclairage, la vraie question est de se demander s’il y a le choix ? Ce qui m’inquiète plutôt est le futur : cette manière de faire restera-t-elle ? Espérons que non…
Extrait :
« Depuis un bon moment, avant la crise de la COVID-19, certaines entreprises souhaitaient passer à des assemblées d’actionnaires virtuelles en tout ou en partie, en combinant temporairement leur assemblée en personne et en mode virtuel », constate Yvan Allaire, président exécutif de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).
« La crise de pandémie fournit l’occasion pour les entreprises de tester ce modèle d’assemblée virtuelle en circonstances exceptionnelles. Mais il n’en demeure pas moins que de telles assemblées ne donneront pas pleinement satisfaction aux petits actionnaires. Et pendant que les grands fonds [d’investissement] conservent leurs autres moyens d’accès aux dirigeants et administrateurs des entreprises. »
Expérience troublante
Selon Yvan Allaire, la toute récente expérience des premières assemblées virtuelles parmi les banques canadiennes a mis en lumière les défis à surmonter.
« Si l’on s’en remet aux pratiques mises en place par les banques lors de leurs assemblées en ligne, notamment la transmission d’avance par écrit des questions d’actionnaires pour lecture et réponse durant l’assemblée, c’est bien difficile dans ce contexte pour un actionnaire de demander plus de précision, de contredire la réponse qu’on lui a apportée ou d’indiquer son insatisfaction. »
Du point de vue de Willie Gagnon, directeur du regroupement québécois d’actionnaires militants MEDAC, « si la tenue d’assemblées d’actionnaires en mode virtuel devait perdurer après cette crise de pandémie, on espère que ce qui vient de se passer lors des premières assemblées virtuelles parmi les banques canadiennes ne deviendra pas la norme parmi les autres entreprises influentes en Bourse ».
« Depuis le début d’avril, le MEDAC a participé aux assemblées virtuelles des banques où il détient des actions titres et où il avait soumis une proposition d’actionnaire dûment inscrite dans chacune des circulaires », relate-t-il à La Presse.
« Néanmoins, la conduite très contrôlée de ces assemblées virtuelles a fait que nous n’avons pas eu notre droit de parole habituel pour présenter notre proposition. Et les autres actionnaires ont été réduits à communiquer par écrit leurs interventions qui étaient ensuite lues et commentées par des représentants et des dirigeants de chaque banque. »
L’après-pandémie ?
« La tenue d’une assemblée en mode virtuel ou en ligne plutôt qu’en personne est une précaution raisonnable en crise de pandémie. Cela dit, est-ce que les nombreuses entreprises qui tiendront une assemblée virtuelle pour la première fois donneront à leurs actionnaires les mêmes possibilités d’y participer que s’ils étaient physiquement présents, y compris la possibilité de poser des questions et d’engager le dialogue ? » s’inquiète Kevin Thomas, chef de la direction de l’association SHARE, spécialisée en formation et recherche en droits des actionnaires.
Par ailleurs, « une fois passée la crise de pandémie, plusieurs entreprises voudront sans doute continuer à tenir leurs assemblées d’actionnaires de façon virtuelle et en ligne ».
Toutefois, souligne-t-il à La Presse, « les récentes assemblées virtuelles des banques ont révélé des indices troublants sur la façon dont les droits des actionnaires pourraient être restreints. Par conséquent, nous attendons des entreprises qu’elles s’engagent explicitement à tenir à nouveau leurs assemblées en personne lorsque les préoccupations de santé publique le permettront ».
« Entre-temps, si nous devions constater que des entreprises utilisent délibérément la tenue de leur assemblée en mode virtuel pour restreindre l’accès et la pleine participation de leurs actionnaires, avertit Kevin Thomas, les membres de SHARE se mobiliseraient pour voter contre tous les administrateurs de ces entreprises à la prochaine occasion. »
Shareholder inspection rights allow a shareholder to access relevant documents and records of their company, so as to address the problem of information asymmetry inherent in the corporate form, and facilitate monitoring of the operation of the company and, if necessary, the bringing of further action for remedies.
In the United States (U.S.), all states have now codified shareholder inspection rights, albeit with some significant differences amongst them. Drawing upon overseas experiences such as the U.S. law, China has introduced the regime of shareholder inspection rights, but with some important adaptions made to its local environment. By providing access to relevant information, inspection rights have the potential to serve as an effective mechanism to deal with different types of agency problems in the company: not only the manager–shareholder conflict that is the most serious agency problem in the U.S., but also the conflict between majority and minority shareholders which mainly plagues the corporate governance system in China.
However, due to institutional differences, variations may exist between the two jurisdictions as to how inspection rights are structured and enforced. In our recent article, we thus compare shareholder inspection rights in China and the U.S. (that is mostly represented by Delaware, the preeminent corporate law jurisdiction in the U.S.), both in terms of the law on the books and the law in practice.
(…) Overall, we find that shareholder inspection rights play an important role in both the Chinese and US legal systems. While Chinese corporate governance and American corporate governance face different sets of agency cost problems, improved shareholder monitoring creates important benefits in both of them. There exist, however, some important differences in the structure and enforcement of the inspection rights regime between the two jurisdictions, which can be largely explained by reference to their different contexts of political economy.
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels. Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise. C’est dans cette optique que s’inscrit cette publication qui utilise un format original de diffusion : le billet de blogue. Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances à une large échelle (provinciale, fédérale et internationale).
Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par MM. Ange Paoletti et Cyriaque Naut. À cette occasion, Ange et Cyriaque font une lecture de l’article de Patricia Charléty, « L’activisme actionnarial dans l’assemblée générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? » publié dans la Revue d’économie financière (2018, vol. 130, no 2, p. 195). Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger.
Un nouvel espoir pour la gouvernance (par Patricia Charléty)
Être ou ne pas être activiste : tel pourrait être un remake de la fameuse question shakespearienne en gouvernance des entreprises. Au travers de l’article « L’activisme actionnarial dans l’assemblée générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? », la professeure Charléty s’interroge sur le nouveau rôle des actionnaires dans la gouvernance de l’entreprise. Historiquement, l’activisme actionnarial n’est pas un phénomène récent. Il a débuté au XVIIIe siècle sous la forme d’un activisme individuel avant de peu à peu se structurer avec l’essor des acteurs institutionnels et particulièrement des hedge funds, qui tend à modifier l’équilibre des pouvoirs existants au sein de l’entreprise. Hostile ou coopératif, l’activisme actionnarial revêt une variété de visages qui présente indéniablement certains avantages qui ne doivent néanmoins pas occulter ses lacunes.
1. Le passager clandestin sur l’autel de la performance économique
La théorie du passager clandestin développée par Grossman et Hart[1] concerne l’hypothèse d’un actionnariat très dispersé et homogène : dès lors qu’il y a peu de chance d’affecter l’issue de l’assemblée et que le bénéfice attendu (proportionnellement à la part détenue du capital) est faible, il est rationnel que ce dernier s’abstienne de voter. Cette logique remarquée par Berle et Means selon laquelle « as the number of stockholders increases, the capacity of each to express opinions is extremely limited »[2], conduit à ce que seuls les plus gros actionnaires aient un intérêt à exercer leur droit de vote. Mais, « si les petits actionnaires s’abstiennent, le résultat sera conforme aux préférences des actionnaires les plus importants et pas nécessairement à celles de la majorité »[3]. Or, comme le souligne Bainbridge[4], il existe une diversité de motivations pour les activistes qui n’ont pas comme objectif (contrairement au conseil d’administration) le seul intérêt de l’entreprise. Ainsi, alors qu’une personne en tant qu’administratrice doit agir de bonne foi et dans l’intérêt de la société, elle n’est liée par aucune obligation similaire en tant qu’actionnaire et peut voter selon ses propres intérêts[5].
2. Une convergence des intérêts des actionnaires dans la pratique
Empiriquement, même si certaines résolutions peuvent en partie répondre à des préoccupations spécifiques, « le bénéfice partagé par l’ensemble des actionnaires semble supérieur au coût éventuellement lié à la poursuite d’intérêts privés »[6]. Des résolutions externes sont souvent l’occasion de meilleures performances économiques durables tant au niveau de l’entreprise en elle-même que « d’entreprises similaires aux cibles des hedge funds qui modifient leur stratégie à titre préventif, comme pour éviter d’être visées à leur tour »[7]. L’activisme des hedge funds « aurait »[8] des retombées positives indirectes pour les autres entreprises[9].
3. Une dualité dans la définition de l’entreprise
L’article s’interroge sur les bénéfices pour les actionnaires, mais aussi pour l’entreprise. Mais qu’est-ce que l’entreprise ? Silence sur la définition. Cette absence interroge. En effet, d’une part, une approche contractualiste[10] fait assurément de la réussite économique un indice de sa performance. D’autre part, une approche institutionnaliste existe. Non centrée sur les actionnaires (« shareholders »), elle s’attache à l’examen de l’ensemble de parties prenantes (« stakeholders »)[11]. Se questionner sur les bénéfices pour les actionnaires ne serait alors plus synonyme de se questionner sur les bénéfices pour l’entreprise !
4. Un pour tous, tous pour un ?
Cette dissociation remet en cause les bienfaits de l’activisme actionnarial. En recherchant une rentabilité à court terme, tous les acteurs de l’entreprise se trouvent susceptibles d’être négativement affectés. Finalement, ce serait plutôt l’engagement actionnarial[12] qui permettrait à l’entreprise de pleinement tirer profit de l’ensemble de ses ressources. Axée davantage sur des valeurs rattachées à la responsabilité sociale de l’entreprise (enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance), cette nouvelle forme de « militantisme » permettrait à l’entreprise d’avoir une vision élargie, davantage sur le long-terme. En définitive, « l’activisme actionnarial dans l’assemblée générale » apparaît trop restrictif. Diviser les acteurs de l’entreprise, c’est occulter les conséquences globales et refuser de voir l’impact sur l’ensemble de l’entreprise. C’est le degré de coopération des actionnaires militants qui révèle la divergence des intérêts : les hedge funds n’hésitent pas à aller au combat par le biais de proxy fight en cas de désaccord profond !
5. Conclusion
« L’accès facilité à l’information en amont et après les assemblées,
la diminution du coût associé à l’exercice du vote et le champ des résolutions
élargi[13] » ont
contribué à l’essor de l’activisme actionnarial. Ce triptyque, toujours
d’actualité, annonce encore une longue vie à l’activisme actionnarial. Néanmoins,
l’émergence de formes d’engagement actionnarial
démontre les défauts et les lacunes de l’activisme[14].
Dans l’attente d’une « contre-attaque » des hedge funds, l’essor du
concept de responsabilité sociétale des entreprises (notamment au travers du reporting extra-financier) ne
pourrait-il pas se présenter comme un nouveau moyen complémentaire d’encadrer
l’activisme actionnarial ?
Ange Paoletti
et Cyriaque Naut
Anciens étudiants du cours de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022)
[1] S. J. GROSSMAN et S. HART, “Takeover Bids, the Free-Rider
Problem and the Theory of the Corporation ”, The Bell Journal of Economics, 1980, p. 42.
[2] Adolf Augustus BERLE, « Property, Production and Revolution », (1965), 65-1, Columbia Law Review, p.13, et Adolf Augustus BERLE et Gardiner Coit MEANS, The Modern Corporation and Private Property, New York, Macmillan Co., 1933.
[3] P. CHARLÉTY, « L’activisme actionnarial dans l’assemblée
générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? », Revue d’économie financière, 2018, vol. 130, no 2,
p. 195, à la p. 206.
[4] S. M. BAINBRIDGE,
Corporate Law, Foundation Press, 2015.
[5]
Beatty v. North-West Transportation Co., [1886] 12 SCR 598.Voir
aussi : I. TCHOTOURIAN,
Entreprise et responsabilité sociale. La
gouvernance en question, Québec,
Presse de l’Université Laval, 2019, p. 187.
[6] P. CHARLÉTY, « L’activisme actionnarial dans l’assemblée
générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? », Revue d’économie financière, 2018, vol. 130, no 2,
p. 195, à la p. 212.
[7] P. CHARLÉTY, « L’activisme actionnarial dans l’assemblée
générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? », Revue d’économie financière, 2018, vol. 130, no 2,
p. 195, à la p. 215.
[8] Le conditionnel se justifie au regard de
l’absence de consensus sur le sujet au sein de la doctrine. Voir par exemple : L. A. BEBCHUK, A. BRAV et W. JIANG, “The Long-Term Effects of Hedge Fund
Activism ”, Columbia Law Review,
2015, vol. 115, p. 1085-1156 ; M. LIPTON, S. NILES, S. LEWIS,
“The Threat to the Economy and Society from Activism and Short-Termism
Updated ”, Harvard Law School Forum
on Corporate Governance and Financial Regulation, 2015.
[9] N. GANTCHEV, O. GREDIL et C. JOTIKASTHIRA, « Governance
under the Gun: Spillover Effects of Hedge Fund Activism », European Corporate Governance Institute, Document de recherche n° 562/2018,
2018.
[10] M. FRIEDMAN, “The
Social Responsibility of Business is to Increase its Profits ”, The New-York Times Magazine, 1970, p. 122.
[11] Vision
retenue par l’Union européenne au Considérant 14 de la Directive (UE) 2017/828 du Parlement européen et du
Conseil du 17 mai 2017 modifiant la directive 2007/36/CE en vue de
promouvoir l’engagement à long terme des actionnaires.
[12] M. LIPTON,
S. NILES, S. LEWIS, “The Threat to the Economy and Society from
Activism and Short-Termism Updated ”, Harvard
Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, 2015.
[13] P. CHARLÉTY, « L’activisme actionnarial dans l’assemblée
générale : quels bénéfices pour les actionnaires et les entreprises ? », Revue d’économie financière, 2018, vol. 130, no 2,
p. 195, à la p. 195.
[14] C. GIRARD et J. LE MAUX, « De
l’activisme à l’engagement actionnarial ».
Revue française de gouvernance d’entreprise, Institut français des
administrateurs (IFA), 2007, p. 113.
First, the meetings will largely be held online to avoid spreading the virus, a new experience for most of us.
Second, the oversized pay packages for executives and directors that shareholders often accept will be more clearly out of place, when the rest of the community is facing layoffs, cutbacks and serious financial uncertainty.
Some corporate leaders have been reducing pay, foregoing bonuses or donating pay to COVID-19 relief, which is commendable. Many executives will also take a hit, at least temporarily, on the current value of any stock-based compensation. Many stock options granted years ago and vesting now will not be “in the money” at current share prices and executives may have to wait to exercise them.
But with so many boards basing executive performance targets on their company’s relative shareholder returns, rather than absolute ones, some executives will continue to be eligible for high awards, as we have seen at recent annual meetings of large Canadian banks. The value of any share-based compensation may be low at present, but those grants may set up executives for a much, much happier recovery than the rest of us – something we saw in spades after the 2008-09 financial crisis.
Perhaps this is the right time to rethink our whole approach.
Shareholders have long taken aim at the, “Heads I win, tails you lose,” approach to executive compensation at some companies. Corporate boards justify massive payouts to executives when times are good on the basis that shareholder returns are also high, yet somehow find other reasons to continue high levels of pay when shareholder returns are low.
Those approaches are easy targets for scorn and clearly justify a shareholder vote against the board’s approach. But that’s not all that’s wrong with the current system of executive pay.
The structure itself, where so much of an executive’s pay package is based on incentive rewards rather than base salaries, inevitably serves up exactly the kind of high pay packages we will see now, even in the midst of this crisis.
We’ve become far too used to the idea that large incentive payouts are necessary to align executive performance with shareholder value. We’ve spawned a whole industry that cooks up ever-more-complex formulas to set executive compensation on the assumption that it incentivizes productive behaviour. It’s not at all clear that it does.
As Tom Powdrill at the U.K. pension consultancy PIRC wrote recently, “Watching medical staff worldwide throw themselves into the battle against COVID-19, without any expectation that they will be paid a single penny extra as a ‘bonus’ for their efforts, but with the expectation that some of them will die, requires us to rethink things fundamentally.”
So, what if we take this chance to do things differently?
In the immediate term, we’ll be looking for leadership from more boards and executives, especially when decisions are being made about layoffs, salary cuts, dividend cuts and reduced expenditures that hurt external suppliers. Cancelling discretionary executive pay and taking a pass on director compensation is the least they can do.
That goes double for any firm receiving government assistance. “We’re all in this together” has to mean something.
