mission et composition du conseil d’administration | Page 8

Richard Leblanc propose un article éclairant sur la notion d’indépendance sur LinKedIn : « The Problem with Independent Directors » (7 novembre 2016). L’approche de l’auteur revient sur la position canadienne et fait des propositions pour assurer une indépendance adéquate.

Academics have never been able to show that independent directors strengthen company performance for one major reason: true independence is not being measured from the outside, and can readily be undermined by clever, self-serving management and directors themselves by allowing it to occur. Bright-line independence tests or rules can be out-smarted, and many fail to capture the underlying conflicts of interests.

In my research involving shareholder activists, activists tell me how they investigate director backgrounds to show the compromising of independence. Activists’ inherent presumption is that each director is non-independent to begin with. They are put in place by management or other directors, not shareholders.

Here are the ways directorial independence is compromised, before or after a director begins to serve: a close social or personal relationship with another director or member of management; serving on another board or in another business relationship with a director; excessive tenure on the board; excessive director pay or expenses; an office at the company for the director; the use of secretarial staff; gifts such as cigars; vacations with other directors, a significant shareholder, or management; jobs or contracts for acquaintances or referrals of the director; lunches, dinners, entertainment or sporting events with a small group of directors and management (rather than collective board dinners); informal collaborating in a decision by a board or committee chair with management in advance of the meeting; boards or committees not hiring independent advisors but are beholden exclusively on management; directors taking advantage of a corporate opportunity, resource or perquisite with full knowledge (or not) of other directors; or having a bias towards a particular stakeholder in board deliberations (including a significant shareholder).

There exists pressure on Canadian directors to allow their independence to become diluted, directors tell me, and to be collegial in this dilution. I have interviewed some of the top board chairs in Canada, and one of their major concerns was the “slippery slope” of directorial independence. I have found that directors can become less independent, but I have never found them to become more independent. Boards, in theory at least, should decide what degree, if any, of independence slippage (see all of the above real examples) they are willing to tolerate.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Merci à Laurence Boisseau pour son article paru il y a peu de temps dans Les Échos : « L’évaluation individuelle se développe dans les conseils ». Un bel état des lieux des pratiques françaises…

Qu’en retenir ?

L’AMF et le haut comité de ­gouvernance font pression pour que les entreprises ­mesurent la contribution individuelle de chaque administrateur.

(…)  Si cette pratique est devenue monnaie courante (70 % des groupes du CAC 40 respectent désormais, ­contre 12,5 % il y a cinq ans), mesurer la performance de chacun, au vu des susceptibilités à préserver, semble relever de la mission impossible. Le risque est grand que les administrateurs se musellent de peur que leurs propos ne soient répétés. « Pour évaluer la contribution des administrateurs, il faut éviter la langue de bois. Il faut que l’administrateur puisse tirer de cet exercice une réelle valeur ajoutée pour lui. Nous avons interrogé individuellement chaque administrateur sur l’engagement, la nature de la contribution et la valeur ajoutée de chacun de ses collègues. Ensuite, nous avons consolidé l’ensemble des résultats que nous avons présentés à l’administrateur référent, qui donne ensuite à chacun de ses collègues un retour individuel dont personne d’autre n’a connaissance », explique Bertrand Richard.

Cette année, Spencer Stuart a procédé à six missions d’évaluation des contributions individuelles des membres des conseils. « L’idée n’est pas de faire passer un examen, mais de voir si les contributions sont adéquates. Dans 80 % des cas, il n’y a aucun souci. mais dans les 20 % restants, cette évaluation permet de mettre le sujet de discorde sur la table, de dialoguer, de procéder aux ajustements nécessaires, puis de régler les problèmes. » Ce n’est pas son seul effet bénéfique. « Bien souvent, les administrateurs sont frustrés, car ils ne savent pas si leur travail correspond aux attentes du conseil. Dès lors que l’administrateur référent leur restitue les conclusions de l’évaluation, ils savent où se situer. »

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Bonjour à toutes et à tous, la province de l’Alberta a décidé d’aller de l’avant avec le thème de la féminisation des CA. Aussi, sa commission des valeurs mobilières vient-elle de lancer une consultation publique sur un projet de type « se conformer ou s’expliquer » (Janet McFarlane, « Alberta Securities Commission proposes gender diversity rule », The Globe and Mail, 14 septembre 2014). Pour rappel, cette règle du « conformer ou s’expliquer » a été mis en place dans la plupart des autres provinces canadiennes à l’exception de l’Alberta, de la Colombie-Britannique et de l’Île du Prince Édouard..

Alberta’s securities regulator is reversing course and has unveiled a proposal to adopt new reporting rules requiring companies to disclose their approach to gender diversity on their boards.

The Alberta Securities Commission (ASC) said Wednesday it will seek public comment on a proposal to adopt “comply or explain” rules requiring companies to explain their policies regarding the representation of women on their boards and executive positions, including whether they have internal targets for women.

The rule, open for comment until Oct. 14, would not require companies to add women to their ranks or adopt a diversity policy, but would require them to explain why they have opted not to have one. Companies would also have to report on the proportion of women on their boards and in executive officer roles.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Sous la plume de Gérard Bérubé, Le Devoir offre une belle photographie du débat que soulève en Grande-Bretagne la rémunération des hauts-dirigeants : « Vers un vote britannique contraignant sur la rémunération des grands patrons ». Les choses vont-elles changer ? Rien n’est moins sûr…

La progression de la rémunération des hauts dirigeants s’est accélérée au Royaume-Uni en 2015. Le gouvernement britannique pourrait récupérer la balle au bond pour modifier le paysage du « say on pay », avec l’imposition d’un vote contraignant pouvant servir de référence dans l’univers boursier.

L’agence Reuters indiquait lundi que la rémunération moyenne des hauts dirigeants britanniques avait augmenté de plus de 10 % en 2015, à 5,5 millions de livres. Selon l’étude du High Pay Centre, elle a atteint 5,48 millions de livres (9,4 millions $CAN) en 2015, contre 4,96 millions l’année précédente, pour les patrons des entreprises composant le FTSE 100, indice de référence de la Bourse de Londres. Ces émoluments équivalent à 140 fois le salaire moyen de leurs employés, ajoute l’étude, qui parle d’un bond de 33 % de la rémunération de ces grands patrons depuis 2010.

Reuters rappelle que la nouvelle première ministre britannique, Theresa May, s’est élevée contre le phénomène pour critiquer publiquement ces écarts croissants de salaires qui s’éloignent des intérêts à long terme des entreprises. « Avant de prendre la tête du gouvernement en juillet, Theresa May a proposé de rendre contraignant le vote des actionnaires sur la rémunération des dirigeants [qui est purement consultatif et sans effet direct]. Elle a aussi prôné davantage de transparence dans la définition des objectifs qui déclenchent le versement de primes et souhaité rendre public dans chacune de ces grandes entreprises le ratio entre le salaire du patron et celui du salarié moyen », peut-on lire.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Alors que Theresa May a fait part de son intérêt d’importer en Grande-Bretagne le système allemand, MM. Horst Eidenmüller,  Mathias Habersack, Caspar Behme et Lars Klöhn  reviennent sur la pertinence de cette proposition en jetant un regard prudent (de chercheurs !) sur ce système : « Corporate Co-Determination German-Style as a Model for the UK? » (18 juillet 2016).

On 13 July 2016, Theresa May took up office as Prime Minister of the United Kingdom. Only shortly before, she had made headlines when she proposed to adopt European-style worker representation on the boards of leading companies.

Corporate co-determination hence seems to gain a certain degree of popularity with the British government – which is highly astonishing, considering that it was the UK which most fiercely fought against co-determination on a European level. It was mainly the diverging views of the UK and Germany on co-determination which have thwarted projects like the Draft Fifth Company Law Directive or the establishment of a European Private Company (Societas Privata Europaea, SPE). It is downright ironic that while the UK now shows an interest in co-determination, the concept is being questioned in Germany after decades of lying dormant. The reason for the new German discussion of co-determination are doubts regarding the compatibility of its specific form of co-determination with higher-ranking Union law. This post provides a brief overview of the most recent developments in German co-determination law that were the focus of a joint Oxford/Munich conference at the Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in Munich in March 2016.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian

Retour sur la trop faible féminisation des CA au Canada dans cet article du Canadian Business : « Despite growing calls for more women on boards, Corporate Canada resists » (30 juin 2016).

Shareholders in some of Canada’s biggest companies have shown some resolve to increase female representation at the board level, yet efforts in recent months to boost the number of women have been rejected time and again.

Proposals to diversify the makeup of boards at Bell and the parent company of Tim Hortons and Burger King, among other firms, fail because they often come from independent shareholders who lack the clout — and shares — controlled by large institution asset managers, said Kevin Thomas, director of shareholder engagement for the Shareholder Association for Research & Education (SHARE).

Those managers tend to vote against shareholder proposals or align their votes with management direction by default, Thomas said.

À la prochaine…

Ivan Tchotourian