Gouvernance | Page 7

L’entreprise Danone et l’éviction de son PDG ont fait l’objet de beaucoup de commentaire. Kevin Levillain, Armand Hatchuel, Jérémy Lévêsque et Blanche Segrestin y reviennent avec un angle d’attaque original soulignant les forces de l’entreprise à mission dans de telles circonstances : « La gouvernance de la société à mission » (hal-03745584).

Résumé :

La crise de gouvernance qui a secoué Danone en 2021 a défrayé la chronique, notamment parce que le renvoi du PDG par le conseil d’administration a été vu comme un signe de faiblesse du statut de société à mission, adoptée pour la première fois avec Danone par une société cotée. L’article se propose d’étudier le cas Danone comme une mise à l’épreuve du statut de société à mission. À partir d’une série d’entretiens, il montre au contraire la robustesse de la qualité juridique, qui a permis de stabiliser les engagements sociaux et environnementaux de l’entreprise malgré la crise de gouvernance. Il analyse les effets des dispositifs de gouvernance prévus par la société à mission et met en évidence des phénomènes originaux, qui posent les bases d’une gouvernance « multipolaire » dans laquelle la fonction du conseil d’administration est transformée par le rôle inédit du comité de mission.

À la prochaine…

Amusant article dans La presse.ca qui nous apprend qu’un actionnaire est mécontent de l’existence de deux catégories d’actions ( et donc d’actionnaires) dans le capital-actions de Reitmans : « Un actionnaire souhaite du changement » (31 octobre 2023).

Une occasion de revenir sur le thème toujours riche de la pertinence d’un capital-actions à classe multiple dans les entreprises !

À la prochaine…

Bel article de Bertrand Valiorgue intitulé « Comment définir la raison d’être de son entreprise ? » (Harvard Business Review, 29 juin 2020) qui sera utile aux lectrices et aux lecteurs du blogue. L’exercice est assurément délicat.

Extrait :

Mettre l’entreprise en tension

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise raison d’être, et les dirigeants vont s’appuyer sur cet outil pour répondre à des objectifs qui ne sont pas identiques d’une entreprise à une autre. Il semble cependant utile d’avoir en tête les trois enjeux suivants pour travailler et définir une raison d’être.

Repérer les points d’inflexion stratégique. La notion de point d’inflexion stratégique a été popularisée par l’ancien P-DG d’Intel, Andy Grove. Elle signifie qu’au cours de son existence, une entreprise est inévitablement confrontée à des ruptures qui remettent en question ses fondamentaux. Ces points de rupture peuvent être technologiques, réglementaires, sociétaux ou environnementaux. Dans l’esprit d’Andy Grove, ces points de rupture signifient l’apparition de nouvelles opportunités ou tout simplement la fin de la partie pour l’entreprise dont les compétences et les solutions deviennent progressivement obsolètes. Ces points d’inflexions stratégiques sont rarement exprimés de manière claire et explicite. Pour être repérés, il est important d’être attentif aux signaux faibles qui se manifestent dans l’environnement. La raison d’être de l’entreprise doit être reliée à ces points d’inflexions stratégiques qui, d’une manière ou d’une autre, vont venir percuter l’activité de l’entreprise dans un avenir plus ou moins proche. La transition alimentaire, en raison du changement climatique et de la transformation des modes de consommation, va immanquablement impacter le groupe Carrefour. La raison d’être exprime le fait que les pratiques, les habitudes et les technologies sont en train de profondément changer l’environnement de l’entreprise et que cette dernière doit nécessairement procéder à des ajustements.

Parler à l’interne comme à l’externe. Les dirigeants semblent hésiter quant aux cibles visées par la raison d’être de leur entreprise. Convient-il de parler aux salariés, aux différentes parties prenantes ou au grand public ? Ces trois cibles sont effectivement importantes. La raison d’être doit être formulée de manière à être signifiante pour chacune d’entre elle, en formant un récit cohérent et consistant qui part des évolutions sociétales, interpelle les parties prenantes de l’entreprise et concerne au premier plan les salariés. Il ne s’agit pas de dire que l’entreprise a conscience des transformations en cours et qu’elle est soucieuse de ses parties prenantes. Il s’agit bien de créer, à travers un discours, une communauté d’acteurs, prête à s’embarquer dans un projet économique face à de nouveaux défis qu’il est incontournable de relever, dans l’intérêt de tous.

Questionner les expertises et les savoir-faire. La raison d’être doit, d’une manière ou une autre autre, être reliée aux compétences et au savoir-faire de l’entreprise. Elle doit les mettre en tension et souligner la nécessité de leur évolution pour s’adapter aux transformations repérées dans l’environnement. La raison d’être n’est pas qu’un discours qui change les mentalités et les croyances. Elle véhicule un questionnement sur les pratiques, les technologies et les compétences de l’entreprise. Elle est l’expression d’un droit d’inventaire et d’un questionnement de fond. Que sait faire l’entreprise ? Que doit-elle apprendre ? Que doit-elle arrêter de faire ? La raison d’être est l’occasion de dresser un constat lucide sur l’état des compétences de l’entreprise.

La prise en compte de ces trois enjeux permet de stabiliser une première définition que chacun pourra contester et enrichir. La raison d’être combine trois dimensions : elle est une représentation consistante et cohérente de ce que veut faire l’entreprise ; elle exprime une volonté d’apporter des solutions concrètes aux défis contemporains qui remettent en cause les fondements de son activité économique ; elle implique l’ensemble des parties prenantes et induit un questionnement sur le cœur de métier de l’entreprise et son portefeuille de ressources et de compétences.

À la prochaine…

Podcast bien intéressant sur Spotify consacré à une thématique centrale du blogue : « How do boards manage the twin demands of their duties to shareholders and responsabilities towards the environment ».

• Pour accéder au Podcast : cliquez ici

Résumé :

In this episode of Leadership Playbook, David Jackson, former Company Secretary of BP, joins Tom Gosling, Executive Fellow at the London Business School for a lively discussion on the topic. Using the example of oil and gas companies, David and Tom explore the role of the board versus the CEO when it comes to strategy development. They also consider board responsibilities around maximizing shareholder value balanced against environmental questions. Finally, they look at the role of shareholder preferences, board duties, and ethics, when it comes to ESG.

À la prochaine…

L’importance de l’information touchant les données non financières (notamment de nature environnementales) est soulignée dans cet article de Le Devoir : « Action collective contre Barrick Gold pour fausses représentations environnementales » (14 janvier 2023).

Extrait :

M. Nseir a entrepris les démarches pour intenter l’action collective, invoquant le fait que Barrick Gold avait faussement affirmé que le projet Pascua-Lama respectait les règles environnementales. Ces propos trompeurs avaient eu, selon lui, un effet positif sur le prix de l’action, jusqu’à ce que le marché encaisse le coup de la nouvelle du non-respect des conditions et que la valeur de l’action chute.

Il réclame ainsi des dommages — d’une somme non encore précisée — pour chacun des investisseurs qui, comme lui, ont perdu de l’argent.

La minière soutient avoir rempli ses obligations légales de divulgation et ajoute que, bien qu’il manquât certaines composantes au système de gestion des eaux, cela n’affectait pas son efficacité et respectait les normes environnementales.

La Cour d’appel a jugé que l’action de M. Nseir avait des chances de succès et qu’elle n’avait pas à être écartée à cette étape, car elle n’est ni frivole ni manifestement mal fondée.

À la prochaine…